Allen & Overy treibt ihren Ausbau voran – auch in den Industriefokusgruppen
Die 25 wichtigsten Kanzleiwechsel 2011/12
Zu den Kanzleien, die sich allmählich daran machen, die Beratung in Industriefokusgruppen zu bündeln, gehört Allen & Overy, die damit auch die vom Londoner Management unterstützten Wachstumspläne für Deutschland umsetzt. Die Kanzlei profitierte dabei sehr von den Zugängen einiger Hogan Lovells-Partner, etwa im Arbeitsrecht, der Prozessabteilung und im Gesellschaftsrecht/M&A. Hogan Lovells ihrerseits muss nun auf die Weggänge der Leistungsträger reagieren und vor allem den internen Zusammenhalt stärken, indem es die weltweite Strategie stärker kommuniziert. Nach Einschätzung von Marktbeobachtern sind die Verluste zwar schmerzhaft, aber wegen der Mandatskonflikte in gewisser Weise auch als eine natürliche Folge der Fusion zwischen Lovells und Hogan & Hartson zu erwarten gewesen. Bislang haben die Abgänge noch nicht dazu geführt, dass Hogan Lovells ihre starke Marktposition verliert.
Welches Potenzial darin liegen kann, wenn eine Kanzlei ihre Strategie beharrlich verfolgt, zeigt White & Case, die diesjährige JUVE-Kanzlei des Jahres. Kaum eine andere Top-10-Kanzlei hat sich in den vergangenen Jahren in ihrer gesamten Breite derart positiv entwickelt. Schwächen, etwa die mangelnde Zusammenarbeit der Standorte und Praxisgruppen, wurden angegangen und reduziert. Stärken – etwa im Bank- und Finanzrecht und der Insolvenzverwaltung, hat sie weiter ausgebaut.
Bei ihr haben zuletzt beispielsweise in den Sektoren Energie und Automotive fokussierte Partner mit branchenrelevanten Mandaten überzeugt. Beachtlich ist insgesamt, dass auch eine ganze Reihe jüngerer Kräfte gezielt gefördert wurde und nun die Weiterentwicklung vorantreibt, so dass sich die deutsche Praxis Jahr für Jahr im nationalen Ranking weiter nach vorne schiebt.
Howrey muss sich im deutschen Markt geschlagen geben
Anfang 2011 gab es jedoch auch eine Kanzlei, die auf der Landkarte des Anwaltsmarkts nicht mehr erscheint: Die US-Kanzlei Howrey löste sich auf, nachdem sie weltweit eine ganze Reihe renommierter Partner verloren hatte. Im Markt herrscht kein Zweifel am fachlichen Renommee der Anwälte, letztlich waren es durch die Krise verstärkte Strukturfragen, die die Kanzlei an ihr Ende führten.
Als auf IP und Kartellrecht ausgerichtete Boutique war sie wohl allein durch ihre Größe an eine natürliche Wachstumsgrenze gestoßen, zumal die strengen US-Konfliktregelungen nicht nur der deutschen Praxis das Leben zunehmend schwer machten. Managementfehler und schwindendes Vertrauen der Partner lösten eine Abwärtsspirale aus, die am Ende nicht aufzuhalten war. Insofern kann Howrey als mahnendes Beispiel dafür dienen, dass nicht nur fachliche Qualität, sondern auch die Kanzleistruktur entscheidend für die Marktposition ist.
Der richtige Umgang mit dem Nachwuchs treibt Kanzleien stark um
Ein einzelnes Thema ist aber für die Kanzleien so zentral wie kein anderes. Neben allen Strategieüberlegungen und möglichen Zielkonflikten der hier diskutierten, marktrelevanten Themen – Umgang mit dem erhöhten Prozessgeschäfts und dem wieder erstarkten M&A-Markt, immer internationalere Sachverhalte und der erhöhte Wettbewerbsdruck im heimischen Markt, die höhere Bedeutung von Branchenwissen für Deals und kurzfristiges Profitabilitätsdenken – treibt die Kanzleimanager vor allem der richtige Umgang mit dem Anwaltsnachwuchs um. Um zu wachsen und ihr Geschäftsmodell zu erhalten, sind die Sozietäten darauf angewiesen, hoch qualifizierte junge Associates in ausreichender Zahl anzuwerben.
Doch es ist die so genannte Generation Y, d.h. die ab den 1980er Jahren Geborenen, die nun in den Beruf einsteigt – und sie hat ganz andere Vorstellungen als Anwaltsgenerationen vor ihr. Die jungen Juristen fordern von ihren Arbeitgebern eine hervorragende Ausbildung, spannende Mandate, ordentliches Gehalt und – weil eine Partnerzusage in Top-Kanzleien zunehmend unglaubwürdig ist – später ein gutes Placement. Eine Unterordnung des Privatlebens unter den Beruf geht damit allerdings nicht einher: Viel häufiger als zuvor stellen die Ypsiloner in den Bewerbungsgesprächen die Frage nach Teilzeitmodellen und anderen Work-Life-Balance-Angeboten, berichten erstaunte Personalverantwortliche von großen wie kleinen Kanzleien.
Personalthemen sind auch im Mittelstand stärker von Bedeutung
Die Kanzleien reagieren – mit flexiblen Teilzeitmodellen, Home-Office-Möglichkeiten und Kinderbetreuungsangeboten. Vorreiter sind große internationale Sozietäten wie Freshfields, Clifford Chance und Linklaters, die ihre Programme auch immer wieder überprüfen und nachjustieren. Doch das Thema Personal gewinnt auch im Mittelstand und bei Spezialkanzleien an Bedeutung. Teilzeitmodelle, auch auf Partnerebene, sind zumindest auf dem Papier in beinahe jeder Kanzlei inzwischen möglich.
Hinter all diesen Veränderungen steht auch die Befürchtung, ansonsten nicht mehr an den hochqualifizierten Nachwuchs zu kommen. Denn wie eine Umfrage des JUVE-Karrieremagazins ‚azur‘ unter Associates zeigt, ist den meisten ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeit und Freizeit wichtig, weshalb es die jungen Juristen auch immer stärker in Behörden, an Gerichte oder in Unternehmen zieht.
Mit der Umsetzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen hapert es allerdings noch in den Kanzleien, wie viele angestellte Anwälte in der azur-Associate-Umfrage heftig kritisieren: Die Möglichkeit, Teilzeit zu arbeiten, sei „ein reines Marketingtool“ und „bestehe nur theoretisch“, beklagen sich gleich mehrere Associates von Top-Kanzleien. Dies liegt aber nicht nur am fehlenden Willen der Kanzleien – es ist es auch eine Strukturfrage: Den Wunsch nach einem ausgewogenen Verhältnis von Arbeit und Privatleben kann auch ein Teilzeitmodell nicht erfüllen. Es ist das Grundproblem aller Dienstleistungsberufe, in denen auf hohem Niveau und projektbezogen gearbeitet wird.
Vor allem das Transaktionsgeschäft fordert eine hohe Flexibilität, die mit festgelegten Arbeitszeiten nicht vereinbar ist. Dieses Dilemma ist jedoch weit mehr als das individuelle Problem der Anwälte, es hat auch eine wirtschaftliche Relevanz für die Kanzleien: Unzufriedene Associates verlieren die Motivation und fühlen sich weniger an ihre Kanzlei gebunden. Dies kann zu hoher Fluktuation führen. „Der ungewollte Weggang eines Senior Associates verursacht 200.000 Euro an direkten und indirekten Kosten in einer Kanzlei“, sagt ein Kanzleiberater. So erhält das vermeintlich weiche Thema Work-Life-Balance eine knallharte wirtschaftliche Dimension.
Hohe Einstiegsgehälter keine Wunderwaffe im Kampf um den Nachwuchs
So langfristig denken viele Kanzleimanager allerdings noch nicht. Wenn es darum geht, Berufseinsteiger auf sich aufmerksam zu machen, dann werben sie vor allem mit hohen Einstiegsgehältern. Das ist verwunderlich, denn laut ‚azur‘-Umfrage ist vielen Berufseinsteigern das Gehalt weniger wichtig ist als eine gute Ausbildung und Work-Life-Balance-Angebote. Nachdem während der Krise die Gehälter eingefroren waren, hat wieder ein Wettrennen um die Spitzenlöhne im Markt begonnen. Fast alle Top-Kanzleien haben die Gehälter für Associates und Berufseinsteiger inzwischen wieder erhöht, für einen Paukenschlag sorgte Milbank Tweed Hadley & McCloy mit der Ankündigung, das Gehalt für einen Berufsanfänger auf satte 125.000 Euro anzuheben. Wenig später zog Willkie Farr & Gallagher mit 115.000 Euro nach.
Fraglich ist, wie lange sich dieses auf den kurzfristigen Rekrutierungserfolg gemünzte Wettrüsten mit dem Gehaltsscheck durchhalten lässt. Denn auf der anderen Seite stehen die Mandanten, und die sind immer seltener gewillt, hohe Stundensätze für Junior Associates zu bezahlen, die nur Standardaufgaben übernehmen. „Wirtschaftlich macht es sich immer mehr bemerkbar, dass Junior-Associates nicht mehr so teuer abgerechnet werden können wie früher“, räumt etwa der Partner einer führenden Kanzlei ein. So entsteht ein Zielkonflikt zwischen den immer höheren Einstiegsgehältern und der geringeren Abrechenbarkeit von Berufsanfänger-Leistungen.
Das haben viele Kanzleien hierzulande zwar längst erkannt, jedoch bleiben sie noch erstaunlich passiv. An der Stellschraube der Gehälter lasse sich wegen des immer stärker werdenden Kampfs um die besten Köpfe nicht drehen, heißt es in vielen Kanzleien. Das klingt etwas uninspiriert, doch ist dem Konflikt zwischen den divergierenden Ansprüchen jedes Einzelnen an Status und Karriere, fachlich herausfordernde Arbeit und ausreichend Zeit für den persönlichen Lebensentwurf nicht leicht zu begegnen.
Auf die Bedürfnisse ihrer Mandanten reagieren die Kanzleien jedenfalls schnell und äußerst flexibel – indem sie sich spezielle Branchenkenntnisse aneignen oder indem sie sich international stärker vernetzen. Solange aber Associates über ihre Kanzlei sagen: „Hier wird die Work-Life-Balance am Empfang abgegeben“ oder: „Partner äußern ausdrücklich, dass sie keine Schwangeren im Team haben wollen“, müssen bei den Personalverantwortlichen die Alarmglocken schrillen. Grundlage des wirtschaftlichen Erfolgs einer Kanzlei sind ihre klügsten Köpfe, und in dieses intellektuelle Kapital müssen sie langfristig investieren.