OPPENLÄNDER

Bewertung: Mit partnerorientierter High-End-Arbeit u. einem sehr hohen Maß an Autonomie hat Oppenländer großen Erfolg. Das zeigt sich an äußerst renommierten Partnern in einem breiten Spektrum an Fachbereichen, die ohne größere strategische Entwicklung der Gesamtkanzlei eine beachtliche Marktdurchdringung erreicht haben. Ausgeprägt ist dies v.a. in der Kartellrechtspraxis. Von den jetzt 5 Equity-Partnern steht jeder für eine spezielle Facette des Fachgebiets. Verwaltungs- u. Verfassungsrechtler Prof. Dr. Christofer Lenz war daneben bei einer ganzen Serie komplexer Rechtsfragen im politischen Umfeld aktiv. Die Pharmapraxis um Dr. Heinz-Uwe Dettling wiederum zählt zu den wichtigsten Beratern der forschenden Pharmaunternehmen bei Kooperationen u. komplexen Vertragsgestaltungen. Darüber hinaus gelingt es auch jüngeren Partnern, sich ähnlich prominente Mandate zu sichern. Corporate-Partner Dr. Rolf Leinekugel beriet bspw. bei der Gründung einer gemeinsamen Vermarktungsgesellschaft von rund 2 Dutzend Zeitungsverlagen u. beim Verkauf des Vermarktungsunternehmens OMS an Ströer Digital. Schnittstellen zwischen den Einzelbereichen werden bei der Kanzlei eher selten genutzt, obwohl die Partner schon oft gezeigt haben, wie gut sie zusammenarbeiten. Die Tätigkeit bei einem Joint Venture zwischen GSK u. Novartis, bei der die Pharma- u. Markenrechtspraxen Hand in Hand arbeiteten, ist ein Beispiel. Die bedeutendsten Mandate sind jedoch weiter nicht Ergebnis gemeinsamer Akquisebemühungen. In der partnerzentrierten Kanzleikultur spielen die überaus profilierten Persönlichkeiten nur ungern die 2. Geige in einem Mandat. Dass schwer vorherzusagen ist, ob dieses Konzept langfristig trägt, scheint auch der Kanzlei bewusst zu sein: Weil Oppenländer mit den führenden Kanzleien in jeder Hinsicht im Wettbewerb steht, war es eine wichtige Entscheidung, die Einstiegsgehälter auf €100.000 zu erhöhen – ein Betrag, den sonst nur Großkanzleien bieten. Folglich hat sich das Interesse an der Kanzlei merklich erhöht, v.a. bei Referendaren, Oppenländers Hauptanknüpfungspunkt für Associates. So nähert sich die Kanzlei allmählich einem Partner-Associate-Verhältnis von 1:1 an.
Siehe auch: ?Stuttgart.
Anwälte in Deutschland: 34
Internat. Einbindung: Unabhängige Kanzlei, die projektbezogen mit versch. internat. Großkanzleien zusammenarbeitet.
Entwicklung: Die Veränderung der Leverage hin zu einem ausgewogenen Verhältnis von Partnern u. Associates ist mehr als ein Zahlenspiel, denn dadurch könnte sich auch die Kanzleikultur ändern. In Anbetracht des bisherigen Erfolgs der Kanzlei ist damit auch ein gewisses Risiko verbunden. Zwar wird die Sozietät wohl nie eine sein, die Associates in dem Wissen einstellt, sie nicht zu Partnern machen zu können. Ebenso wenig gehört es zu ihrem strategischen Ziel, an besonders personalintensiven Transaktionen oder an Compliance-Untersuchungen zu arbeiten. Vielmehr wird sich das Bewusstsein in der Partnerriege verändern, denn um Associates mit Arbeit zu versorgen, wird die Mandantenakquise zu einem viel zentraleren Teil der Partnerpflichten.
Der Verlust einer Gruppe erfahrener Associates vor wenigen Jahren lässt jedoch vermuten, dass manch ein Partner nicht bereit ist, das notwendige Risiko im Zusammenhang mit der Abgabe von Arbeit u. Mandantenkontakten an jüngere Anwälte einzugehen. Gerade jetzt, da Oppenländer in ihren Kernbereichen immer stärker als Rivalin für die Großkanzleien angesehen wird, wäre das jedoch ein Problem. Um den Bedürfnissen der Mandanten gerecht zu werden, die – z.T. wegen des vermehrten Einsatzes von festen Beraterlisten – eine Kanzlei brauchen, die über Praxisgruppen hinweg zusammenarbeiten kann, um komplexe bereichsübergreifende Probleme u. Projekte anzupacken, muss sie dem entgegenwirken.