GSK STOCKMANN

Nationaler Überblick Top 50★☆☆☆☆

Bewertung: GSK setzt ihren inneren Reformprozess unbeirrt fort. Inzwischen sind es nicht mehr die ganz großen Umbauten, die die Kanzlei beschäftigen, doch findet sich noch immer Potenzial für eine Optimierung der Kanzleistrukturen. Dabei hat das Management nun v.a. die jüngeren Anwälte in den Blick genommen, denen sie neben mehr Einfluss auch finanziell mehr Anreize für die Entwicklung ihres eigenen Geschäfts gibt.
Eigenes Geschäft hat das Luxemburger Büro der Kanzlei bereits reichlich, wuchs personell u. entwickelt sich sehr erfreulich. Erneut standen die Luxemburger bei einem großvolumigen Deal neben Freshfields an der Seite des Private-Equity-Hauses EQT. Die Mandantin davon zu überzeugen, bei ähnlicher Konstellation auch auf die Kompetenzen der deutschen Anwälte zurückzugreifen, ist allerdings bislang nicht gelungen. Dafür funktioniert der Austausch in die andere Richtung inzwischen reibungslos, u. einige von GSKs Stammmandanten aus dem Immobiliensektor wandten sich an die Luxemburger Anwälte. Das überrascht nicht, spielt doch das luxemburgische Recht gerade bei Immobilientransaktionen inzwischen wieder eine größere Rolle.
In Deutschland gelingt es ebenfalls besser, namhafte Mandanten davon zu überzeugen, GSK in mehr als nur einem Fachgebiet zu konsultieren. Ein Beispiel ist MLP, zu der die Heidelberger Corporate-Praxis schon lange in Kontakt steht u. die auch im Bank- u. Bankaufsichtsrecht auf die Kanzlei setzt. Zuletzt band sie GSK neben anderen Kanzleien in ihren komplexen Umbau ein.
Wie fast jedes Jahr trumpfte GSK in einigen großvolumigen u. komplexen Transaktionen auf, doch ist das gerade im Immobiliensektor auch von ihr zu erwarten. Dennoch waren die Arbeit für Stammmandantin Swiss Life beim Kauf des Fonds DIC HighStreet Balance u. für die Deka beim Kauf des Tower 185 Ausrufezeichen.
Personell investiert GSK in ihre Zukunft. Mit dem Zugang eines Teams von KPMG Law in Hamburg nimmt sie, die u.a. mit der Beratung bei Nordstream 2 im Infrastruktursektor auffiel, nun auch Häfen u. Wasserkraft ins Visier. Und schließlich startete sie einen neuen Anlauf in der Compliance-Beratung. Mit einem Quereinsteiger von Pohlmann & Company soll die Beratung, die bislang v.a. bankaufsichtsrechtlich geprägt war, endlich in ganzer Breite in Schwung kommen. Erste Aufträge gibt es bereits, doch muss sie noch ein gutes Stück des Weges gehen, bis sie sich als ernsthafte Wettbewerberin in diesem Beratungsfeld positionieren kann. Dennoch öffnet sich hier ein Zukunftsfeld, das, gut beackert, auch jüngeren Anwälten Chancen eröffnet, eigene Nischen zu besetzen.
Siehe auch: Baden-Württemberg; Berlin; Frankfurt; Hamburg; München.
Anwälte in Deutschland: 137
Internat. Einbindung: Unabhängige Kanzlei mit eigenem Büro in Luxemburg. Das Netzwerk Broadlaw mit Kanzleien in Italien, Spanien u. Frankreich zerbrach nach dem vorherigen Ausscheiden der brit. Partnerkanzlei Nabarro. Seitdem keine institutionalisierte internat. Vernetzung, aber ein Netz individueller Kontakte.
Entwicklung: Dass das Luxemburger Büro floriert und es neben Outbound- auch erste Inboundmandate gibt, ist für GSK wichtiger denn je. Zum einen wird das Drehkreuz Luxemburg für ihre Kernmandanten im Immobiliensektor wichtiger, zum anderen brach GSKs europ. Netzwerk mit Partnerkanzleien inzwischen endgültig zusammen. Nachdem der britische Partner Nabarro nach einer Fusion ausgeschieden war, fehlte der Kitt, der die Partner bis dato zusammengehalten hatte. Der Zerfall ist letztlich zu verschmerzen: Einerseits ist GSK damit freier, Verweismandate anderer Kanzleien anzunehmen – u. die ersten kommen bereits –, zum anderen brachten die Ex-Mitglieder ohnehin kaum Geschäft nach Deutschland. Um im grenzüberschreitenden Markt ernsthaft mitzuspielen, muss GSK nun die vielfältigen Kontakte ihrer Partnerschaft ins Ausland strukturieren u. der Gesamtkanzlei zugänglich machen.
Viel Potenzial liegt wie eh u. je in der kanzleiinternen Kooperation. Die Organisation nach Branchengruppen ist keine neue Idee, verlangt aber eben auch ein offeneres u. kooperativeres Denken der Partner. GSK geht diesen Prozess sehr viel strukturierter an als etwa Heuking, kommt aber nur allmählich voran. Beschleunigen könnte sich dies, wenn der Compliance-Quereinsteiger genug Mitstreiter für die Entwicklung der Praxis findet. Gerade dieses Beratungsfeld hat auch schon in anderen Kanzleien eine Schlüsselrolle bei der Weiterentwicklung interner Kooperation gespielt. Will GSK es ernsthaft für sich erschließen – nach der Beratung des Siemens-Monitors ließ sie eine Chance schon einmal ungenutzt verstreichen –, muss sie konsequent fachgebietsübergreifend denken. Hier ist das Management gefordert, die richtigen Anreize zu schaffen u. solche Anwälte zu identifizieren, die zu 100% bereit sind, ein solches Modell mit Leben zu füllen. Hier Zeit zu investieren, dürfte womöglich vielversprechender sein, als über eine geografische Expansion nachzudenken.
Die beiden Managing-Partner wurden inzwischen im Amt bestätigt – der Wille, aus GSK eine zukunftsorientierte Kanzlei zu machen, scheint in der als recht harmonisch geltenden Partnerschaft also vorhanden. Allmählich läuft der Kanzlei aber die Zeit davon, denn Einheiten wie Eversheds sind schlicht schneller u. offensiver.
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