NACHWUCHSANWäLTE: SCHLUSS MIT DER SONDERROLLE

Hochkonjunktur im Rechtsmarkt bedeutet auch enormen Bedarf an Nachwuchskräften. Diesen decken Kanzleien und Rechtsabteilungen immer flexibler und unorthodoxer – auch weil die Rolle der Juristen sich fundamental zu wandeln beginnt.

Der Arbeitsmarkt für Juristen boomt – und damit wächst der Hunger der Kanzleien auf juristischen Nachwuchs weiter und weiter. Um die besten Berufseinsteiger für sich zu gewinnen, läuten die Kanzleien in regelmäßigen Abständen neue Gehaltsrunden ein. Soweit, so gewohnt – solche Nachrichten sind seit Jahren Normalität, und auch sonst ist beim Thema Personal auf den ersten Blick alles beim Alten.

Kanzleien und Rechtsabteilungen klagen laut über den Mangel an geeigneten Nachwuchsjuristen. Die jährlich rund 500 Bewerber, die die hohen Anforderungen erfüllen, können sich aussuchen, welche der allein in Kanzleien weit über 2.000 freien Associate-Stellen sie gerne hätten. Um die übrigen Plätze zu füllen, investieren die Arbeitgeber in Lockmittel aller Art, vom Tischkicker im Büro über Fortbildungen in die USA bis hin zu Einstiegsgehältern, die selbst Investmentbanker neidisch macht.

Chancen für schlechter qualifizierte Juristen

Auch bei den Einstellungskriterien bleibt alles, wie es immer war: Examensnoten werden als zentrales Auswahlkriterium betont, auch wenn die Bewerber längst wissen, dass die meisten Arbeitgeber hier Kompromisse machen müssen.

Doch hinter den Kulissen brodelt es. Denn im Anwaltsmarkt hat ein Wandlungsprozess eingesetzt, der tiefgreifender ausfallen könnte als alle Veränderungen der vergangenen Jahre. Auch wenn es viele noch nicht laut aussprechen: Immer mehr Kanzleien zeigen sich offen wie noch nie für Bewerber, die nicht dem klassischen Profil eines karriereorientierten Prädikatsjuristen entsprechen.

Die Positionen, die die Kanzleien auf diese Weise besetzen wollen, reichen vom Projektjuristen, der nur für die Dauer eines Großmandats bleibt, über dauerhaft angestellte Anwälte mit festen Arbeitszeiten bis hin zu interdisziplinären Schnittstellenfunktionen mit Bezügen zu IT, Risiko- oder Wissensmanagement.

Hinter diesen Entwicklungen steht in vielen Fällen ein Mandatskomplex, der im deutschen Rechtsberatungsmarkt für eine bemerkenswerte Sonderkonjunktur gesorgt hat: Um die massenhaften Klagen von Diesel-Fahrzeugbesitzern abzuwehren, haben die zahlreichen Kanzleien, die für Volkswagen hier tätig werden, zusätzlich zu ihren aufgestockten Associate-Teams zusammen genommen Hunderte von Projektjuristen eingestellt.

Einige Sozietäten betrachten diese als Hilfstruppen und ganz traditionell als Kostenfaktor, der nach dem Ende der Klagewelle möglichst schnell wieder wegfallen soll. Andere denken weiter und nutzen die Sondersituation als Versuchslabor für neue Auswahlmethoden sowie zusätzliche Einsatzmöglichkeiten. Denn auch in anderen komplexen Mandaten gibt es bei genauerem Hinsehen einen erklecklichen Anteil an Organisations- und Kommunikationsaufgaben.

Due-Diligence-Prüfungen im Rahmen von Unternehmenskäufen sind ein oft genanntes Beispiel. Aber auch bei Konzernreorganisationen, der Integration von zugekauften Unternehmensteilen oder der Koordination von anderen Prozessserien kann es sich lohnen, solche Aufgaben zu identifizieren und sie anderen Berufsgruppen zuzuordnen, als den Anwälten. Projektjuristen, wissenschaftliche Mitarbeiter oder aber nicht-juristische Projektleiter können für spezifische Aufgaben sogar besser geeignet sein. Nicht zuletzt, wenn sie technische Erfahrung aufbauen und geeignete Legal-Tech-Tools zum Einsatz bringen und weiterentwickeln.

Luther rekrutiert inzwischen sogar regelmäßig Associates aus dem Pool der Projektjuristen, die eigentlich nur vorübergehend mitarbeiten sollten. Welche Noten im Examenszeugnis stehen, ist dabei weniger zentral als die Bewährung in der täglichen Praxis.

Neue Anforderungen an junge Juristen

Zugleich ändert sich auch das Anforderungsprofil. Dass Associates nicht nur juristisch fit sein müssen, sondern auch über den Tellerrand ihrer Disziplin hinausschauen, soziale Kompetenz zeigen und wirtschaftliche Zusammenhänge verstehen sollen, fordern Kanzleien schon lange. Inzwischen ist auch Verständnis für IT-Prozesse unerlässlich, sowohl in Rechtsabteilungen als auch in Kanzleien.

Vor allem aber ändert sich die Rolle, die die Juristen ausfüllen müssen. Statt die zentralen Experten zu sein, die als einzige dazu in der Lage sind, bestimmte Projekte zu steuern, müssen sie sich in Zukunft in interdisziplinär besetzte, stärker arbeitsteilige Teams einfügen, in denen Jura nur eine von mehreren zentralen Kompetenzen ist.

Aufgaben zügig und sinnvoll delegieren oder anderen Berufsgruppen zu überlassen, muss ebenfalls gelernt sein. Unternehmensjuristen sind das aus ihrer täglichen Arbeit meistens schon gewöhnt, Anwälte in Kanzleien weniger – das könnte künftig für mehr Umstellungsschwierigkeiten sorgen, wenn Letztere sich auf die Suche nach einer Alternative zur Kanzleikarriere machen und bei Rechtsabteilungen anklopfen.

Dass mit dem Nimbus der Außergewöhnlichkeit, der in vielen Kanzleien noch immer gepflegt wird, auch der Bedarf an Juristen schwindet, zeichnet sich allerdings noch nicht ab. Die Investitionen vieler Kanzleien in Legal-Tech-Anwendungen haben bisher keine Arbeitsplätze verdrängt. Im Gegenteil hat sich der Bedarf an Schnittstellenkompetenz zwischen Jura einerseits, IT- und Prozess-Know-how andererseits spürbar erhöht – manche Kanzleien suchen bereits nach „Legal Engineers“, ein noch etwas unscharf definiertes Berufsbild, dem technikaffine Juristen genauso entsprechen können wie IT-Cracks, die bereit sind, sich auf die Spitzfindigkeiten der Rechtswissenschaften einzulassen.

Manche Personalverantwortliche sind überzeugt, dass hier schon das nächste Feld entsteht, auf dem Kanzleien untereinander und mit den Rechtsabteilungen um entsprechend versierten Nachwuchs konkurrieren.

Für mehr und insbesondere für andere Arbeit sorgt auch das erweiterte Aufgabenspektrum, das Rechtsabteilungen unter das Stichwort Legal Operations fassen, ebenso die Zusatzfunktionen, die manche klassischen Anwaltskanzleien im Zuge ihres Wandels zu breiter aufgestellten Beratungsdienstleistern übernehmen.

Doch geht die Veränderung tiefer, denn zugleich kommen in Kanzleien ebenso wie Rechtsabteilungen die internen Arbeitsabläufe auf den Prüfstand – und die Personalstrukturen. Weder HR-Partner in Kanzleien noch Inhouse-Personalzuständige machen einen Hehl daraus, dass das Fernziel darin liegt, mit weniger Mitarbeitern auszukommen – und damit auch derzeitige Schwierigkeiten der Nachwuchsrekrutierung zu entschärfen.

Buntere Teams

Ganz gleich, ob sich diese Hoffnung bewahrheitet oder nicht: Dass in Zukunft die Beraterteams fast nur aus Juristen bestehen werden, ist unwahrscheinlich. Eine Zunahme an gemischten Teams ist schon jetzt zu beobachten. Bei Linklaters beispielsweise könnte man sich vorstellen, dass in einem typischen Mandat in einigen Jahren nur noch 50 Prozent des Teams aus klassischen Volljuristen besteht. Dazu kämen in einigem Umfang auch Wirtschaftsjuristen und Anwälte, die nicht dem bisher üblichen Anforderungsprofil mit Doppel-VB und LL.M. entsprechen, dazu IT-Spezialisten und Projektmanager.

CMS Hasche Sigle und Freshfields Bruckhaus Deringer bauen gerade ihre Service-Center in Berlin aus, in denen ein ähnlicher Mix von Qualifikationen und Aufgaben entstehen soll. Die Herausforderungen für Personalzuständige in Kanzleien und Unternehmen, so viel scheint sicher, werden in absehbarer Zeit nicht weniger, sondern wohl eher mehr werden.

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