Luther

Luther feilt weiter an ihrer Aufstellung, auch, um den anstehenden Generationswechsel zu bewältigen. Mit insgesamt vier Quereinsteigern, von denen zwei mit Teams von DLA Piper kamen, entwickelte sich die ohnehin gut etablierte Arbeitsrechtspraxis zuletzt besonders rasant und zählt inzwischen zu den größten hierzulande. Neben Volker von Alvensleben, der als of Counsel zurückkehrte, gewann die Kanzlei Dr. Marco Arteaga, mit dem sie eine strategische Lücke in der Beratung zu betrieblicher Altersvorsorge schloss. Gerade die Arbeitsrechtspraxis überzeugte auch bei einer Reihe von Restrukturierungsmandaten mit teils beachtlicher Komplexität.

Umso schmerzhafter ist es, dass…

Luther feilt weiter an ihrer Aufstellung, auch, um den anstehenden Generationswechsel zu bewältigen. Mit insgesamt vier Quereinsteigern, von denen zwei mit Teams von DLA Piper kamen, entwickelte sich die ohnehin gut etablierte Arbeitsrechtspraxis zuletzt besonders rasant und zählt inzwischen zu den größten hierzulande. Neben Volker von Alvensleben, der als of Counsel zurückkehrte, gewann die Kanzlei Dr. Marco Arteaga, mit dem sie eine strategische Lücke in der Beratung zu betrieblicher Altersvorsorge schloss. Gerade die Arbeitsrechtspraxis überzeugte auch bei einer Reihe von Restrukturierungsmandaten mit teils beachtlicher Komplexität.

Umso schmerzhafter ist es, dass die Versuche des Managements, auch jenseits des Arbeitsrechts eine standortübergreifende Restrukturierungspraxis zu etablieren, vorläufig ausgebremst wurden. Der Plan, mit Finanzrechtlerin Nadine Bourgeois Entlastung etwa bei finanziellen Restrukturierungen zu schaffen, ging nicht auf, und sie wechselte nach eineinhalb Jahren zu Wettbewerberin Addleshaw. Nicht einmal zwei Jahre blieb Restrukturierungs- und Insolvenzrechtler Frank Tschentscher in Hamburg, und auch Andrea Metz in Frankfurt verließ die Kanzlei. Was bleibt, ist Stuttgart.

Erfolgreicher war der akribische Ausbau im Frankfurter Finanzierungs- und Investmentfondsbereich um Achim Pütz. Ihn brachte die Kanzlei vorerst zum Abschluss, indem sie die steuerrechtliche Lücke mit dem doppelt qualifizierten Investmentfondsspezialisten Dr. Bela Jansen schloss.

Stetige Fortschritte macht auch die Corporate-Praxis, der es aus dem breiten, mittelständisch geprägten Geschäft immer besser gelingt, ihre Branchenstärken auszuspielen. Im Energiesektor, in dem Luther schon lange fest etabliert ist, musste sie allerdings den Verlust des umtriebigen Partners Dr. Michael Krömker verkraften, auch der auf Projektfinanzierungen von Wind- und Solarparks fokussierte Alexander Wojtek ging. Im größeren Transaktions- und Projektfinanzierungsgeschäft ist Luther damit zurückgeworfen. Dennoch begleitet die Kanzlei den Wandel des Energiemarktes auf einem beachtlichen Niveau. RWE vertraut ihr in einem Schiedsverfahren, das wegweisend sein kann, doch sie beriet auch einen Energiekonzern bei einem Wasserstoffelektrolyseurprojekt und Lichtblick bei einer Transaktion. Dies zeigt, wie gut es in der branchenorientierten Beratung inzwischen gelingt, verschiedene Fachbereiche der Kanzlei zusammenzubringen. Das bewies Luther besonders eindrucksvoll auch im Gesundheitswesen, wo sich v.a. Kliniktransaktionen zu ihrem Spezialgebiet entwickeln. Neumandantin Charité beriet sie z.B. bei der Fusion der herzmedizinischen Angebote mit dem Deutschen Herzzentrum Berlin, ein Mandat, in dem in einem früheren Stadium zunächst Latham und Freshfields tätig waren.

Die wohl wichtigste Entwicklung war allerdings, dass Luther endlich eine Antwort auf ihre grenzüberschreitenden Ambitionen fand und zugleich immer wieder aufkommenden Gerüchten um eine Fusion entgegentrat. Gemeinsam mit der französischen Kanzlei Fidal, mit der sie schon länger kooperiert, nimmt die Kanzlei den Aufbau eines Netzwerks in Angriff, das sich zunächst auf Kontinentaleuropa konzentriert. Ein italienischer Partner ist bereits gefunden.

Das Management dreht beim langsamen, aber stetigen Umbau der Kanzlei jeden Stein um – in Frankfurt etwa inzwischen auch mit Erfolg. Allerdings scheint das einzige Allheilmittel die Erweiterung mit Quereinsteigern zu sein. Dass nun innerhalb kürzerer Zeit gleich mehrere, zuvor strategisch durchaus wohlüberlegte Zugänge wieder gingen, zeigt die Risiken dieser Strategie. Offenkundig gelang es nicht, die Neupartner hinreichend in die Kanzlei zu integrieren. An anderer Stelle bleiben Quereinsteiger zwar, bringen aber im heterogenen Gefüge nicht immer den erhofften Schub. An den Standorten München und Stuttgart gelingt es bislang nicht,…

Das Management dreht beim langsamen, aber stetigen Umbau der Kanzlei jeden Stein um – in Frankfurt etwa inzwischen auch mit Erfolg. Allerdings scheint das einzige Allheilmittel die Erweiterung mit Quereinsteigern zu sein. Dass nun innerhalb kürzerer Zeit gleich mehrere, zuvor strategisch durchaus wohlüberlegte Zugänge wieder gingen, zeigt die Risiken dieser Strategie. Offenkundig gelang es nicht, die Neupartner hinreichend in die Kanzlei zu integrieren. An anderer Stelle bleiben Quereinsteiger zwar, bringen aber im heterogenen Gefüge nicht immer den erhofften Schub. An den Standorten München und Stuttgart gelingt es bislang nicht, u.a. auch wegen des harten Wettbewerbs vor Ort, mit Zugängen ein belastbares Fundament aufzubauen. Womöglich muss das Management stärker darauf hinwirken, dass die etablierte Partnerschaft sich aktiver in die Integration von Neuzugängen einbringt. Das könnte auch dabei helfen, die eigenen Nachwuchspartner schneller und nachhaltiger im Markt zu etablieren. Luther versteht sich als Ausbilderkanzlei und investiert viel in den Nachwuchs. Zwar ernennt sie stetig neue Partner, vorbildlich waren in der jüngsten Partnerrunde die Hälfte Anwältinnen, doch gelingt es im Anschluss nur bedingt, diese junge Generation auch im Markt bekannt zu machen – auch weil es in nahezu jeder Praxis regelmäßig Quereinsteiger gibt, die die Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Das könnte die eigenen Nachwuchspartner, die eher geeignet sind, die Kanzleikultur weiterzutragen, frustrieren und so weitere Unruhe in die Partnerschaft bringen. In Anbetracht des kanzleiweit anstehenden Generationswechsels, der sich nicht allein durch Quereinsteiger lösen lässt, wäre das fatal.

Mit dem geplanten Aufbau eines eigenen internationalen Kanzleinetzwerks hat sie zunächst eine Lösung gefunden, um tief verwurzelt im nationalen, vorwiegend mittelständischen Geschäft zu bleiben und zugleich das grenzüberschreitende zu forcieren. Vor allem für die Corporate-Praxis bieten sich hier Chancen, allerdings nur wenn sie sich als integrierte Praxis präsentiert. Nur dann wird es gelingen, mit veritablen Verbindungen über den Kontinent auch größere Deals zu bekommen.