Gleiss Lutz

Wohl kaum jemand hätte GL vor ein paar Jahren zugetraut, die Marktführerinnen Freshfields u. Hengeler direkt herauszufordern. Insbes. während der fünfjährigen Amtszeit von Dr. Alexander Schwarz u. Dr. Michael Arnold, die 2023 zu Ende geht, ist ihr Konzept jedoch voll aufgegangen. M&A können alle, aber die Kooperationskultur bei GL macht es möglich, Mandate auch jenseits von Transaktionen in einer Größenordnung zu erhalten, die früher undenkbar gewesen wären.

Auch wenn viel in die Corporate-Praxis investiert wurde, so ist doch das Geheimnis des Erfolgs, dass die Kanzlei auf ihre Praxen im Regulierungssektor,…

Wohl kaum jemand hätte GL vor ein paar Jahren zugetraut, die Marktführerinnen Freshfields u. Hengeler direkt herauszufordern. Insbes. während der fünfjährigen Amtszeit von Dr. Alexander Schwarz u. Dr. Michael Arnold, die 2023 zu Ende geht, ist ihr Konzept jedoch voll aufgegangen. M&A können alle, aber die Kooperationskultur bei GL macht es möglich, Mandate auch jenseits von Transaktionen in einer Größenordnung zu erhalten, die früher undenkbar gewesen wären.

Auch wenn viel in die Corporate-Praxis investiert wurde, so ist doch das Geheimnis des Erfolgs, dass die Kanzlei auf ihre Praxen im Regulierungssektor, Kartellrecht, in der Konfliktlösung u. im Arbeitsrecht aufgebaut hat, wo sie teils seit Jahrzehnten als Marktführerin gilt. Diese Praxen haben geholfen, sich weitere Schlüsselpositionen bzw. -mandate zu erarbeiten. So profitierte die Corporate-Praxis etwa von den außergewöhnlich guten Beziehungen von Arbeitsrechtler Prof. Dr. Christian Arnold zu Dax-Vorständen. Was sich durch Zusammenarbeit erreichen lässt, zeigt besonders deutlich die heutige marktführende Position in einem Feld wie Compliance, das zugleich ein Gradmesser dafür ist, wie flexibel u. schnell Kanzleien auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren.

GL ist in vielerlei Hinsicht ein Paradebeispiel dafür, was Management in einer Anwaltskanzlei bewirken kann. Sechs Umsatzrekordjahre haben auch die letzten Skeptiker verstummen lassen. Das Vertrauen in das scheidende Managementduo ist auch deshalb groß, weil es bewiesen hat, dass eine Kanzlei Marktanteil, Mandatsqualität, Profitabilität u. Attraktivität verbessern kann, ohne das Selbstverständnis eines freien Berufs zu beeinträchtigen. Dazu gehört auch der schrittweise u. fast geräuschlose Abschied von Partnern, deren Ansatz mit der Strategie nicht kompatibel war.

Die vielleicht bedeutendste Veränderung bei GL zeigt sich aber bei Deals: Vor etwa drei Jahren hatte die Kanzlei beschlossen, weiter zur Deutschland AG vorzudringen, nachdem Michael Arnolds Arbeit für den VW-Aufsichtsrat große Aufmerksamkeit erregt hatte. Gut zwei Jahre danach blickt die M&A-Praxis auf ein bemerkenswertes Jahr zurück, in dem sie große Deals für Lanxess u. die Dt. Post abschloss u. für den milliardenschweren Verkauf des Funkturm-Netzwerks der Dt. Telekom ausgewählt wurde. Die meisten dieser Mandatsgewinne haben damit zu tun, dass GL mit ihrem Full-Service-Angebot für komplizierte M&A-Mandate so viel Mehrwert schaffen konnte, dass sie Kanzleien wie Hengeler u. insbesondere US-Kanzleien, die nicht über die gleiche Angebotsbreite verfügen, verdrängen konnte.

Umso enttäuschender ist, dass die Fortschritte im Private Equity ausbleiben, zumal GL mit Dr. Christian Cascante schon vor vielen Jahren zu den Vorreitern in diesem Bereich gehörte. Wie viele andere dt. Kanzleien hat es GL schwer, mit den Haus- u. Hofbeziehungen der US-Einheiten hierzulande mitzuhalten, u. ist daher bei Large-Cap-Deals primär auf Verweisgeschäft aus den USA angewiesen.

Das macht die Büroeröffnung in London umso interessanter, deutet sie doch auf das Bestreben hin, die Beziehungen zu Banken u. Finanzinvestoren in der europ. Finanzhauptstadt zu pflegen. Der Umzug eines Grandseigneurs wie Dr. Wolfgang Bosch nach London unterstreicht die Ernsthaftigkeit. Mehrere Praxisgruppen setzen große Hoffnung in die neue Präsenz. So dürfte es sich lohnen, die Möglichkeiten der ohnehin starken Position des Restrukturierungsteams auszuloten, sollte der erwartete Abschwung eintreten. Auch in der Konfliktlösung ist GL besser als die meisten Wettbewerber für eine zyklische Veränderung des Marktes positioniert: Das Team ist an fast allen prominenten Verfahrenskomplexen beteiligt, Prof. Dr. Eric Wagner gilt als einer der künftigen Stars.

Weitere Bereiche, die in einem schwierigen Marktumfeld wichtig sein könnten u. die sich die Kanzlei frühzeitig erschlossen hat, sind u.a. die Arbeit der IT-Praxis zum Thema Quantencomputing sowie das ESG-betonte Engagement von Öffentlichrechtler Dr. Marc Ruttloff, das auch für die Compliance-Praxis von Bedeutung ist. Die Eröffnung eines Büros im Metaverse war erst mal ein gelungener PR-Gag, aber sie steht zumindest auch als Metapher für die neue innovative Kultur in der Kanzlei.

Es gibt Anzeichen dafür, dass der bemerkenswerte Erfolg, einschließlich der wirtschaftlichen Performance, seinen Preis hat: die Überarbeitung u. Erschöpfung der Partner. GL wird vermutlich nie mit hoher Leverage arbeiten oder von ihren Associates große Mengen an abrechenbaren Stunden erwarten. Stattdessen sind es die Partner, die Tausende von Stunden pro Jahr leisten. Deshalb ist die anstehende Wahl des Managements im Jahr 2023 so wichtig. Die neue Doppelspitze wird definieren müssen, wie viel mehr Beschneidung u. Gestaltung des Kanzleigeschäfts notwendig u. wünschenswert ist, wie viel Maßregelung u. Kontrolle die Leistung der Partner…

Es gibt Anzeichen dafür, dass der bemerkenswerte Erfolg, einschließlich der wirtschaftlichen Performance, seinen Preis hat: die Überarbeitung u. Erschöpfung der Partner. GL wird vermutlich nie mit hoher Leverage arbeiten oder von ihren Associates große Mengen an abrechenbaren Stunden erwarten. Stattdessen sind es die Partner, die Tausende von Stunden pro Jahr leisten. Deshalb ist die anstehende Wahl des Managements im Jahr 2023 so wichtig. Die neue Doppelspitze wird definieren müssen, wie viel mehr Beschneidung u. Gestaltung des Kanzleigeschäfts notwendig u. wünschenswert ist, wie viel Maßregelung u. Kontrolle die Leistung der Partner verträgt.

Die Gebiete, auf denen eine dt. Kanzlei wie GL hinter internationalen wie Freshfields, Latham & Watkins oder Clifford Chance zurückbleibt, betreffen die grenzüberschreitende Arbeit. Dort hat sie einen strukturellen Nachteil, der sich v.a. bei Private Equity bemerkbar macht, wo GL nicht auf Spitzenniveau konkurrieren kann. Deshalb setzen etliche Partner ihre Hoffnungen auf das Londoner Büro. Zu den Aufgaben des Managements wird gehören, die Erwartungen auf ein angemessenes Maß zu stutzen.

Ein übermäßiges Herumdoktern an der Kanzleistruktur wäre ebenso wenig zielführend wie eine Lockerung des Locksteps, die von einigen Partnern bevorzugt wird. Dennoch gilt es, einige strukturelle u. strategische Entscheidungen zu treffen. Wettbewerberinnen wie Freshfields u. Hengeler haben beschlossen, die Welle von Massenverfahren u. groß angelegten Investigations zu reiten. Um hier die Profitabilität zu halten, sind allerdings eine große Anzahl an juristischen Zuarbeitern u. eventuell sogar parallele Karrierestrukturen nötig. GL entschied sich vor einigen Jahren, diesen Weg nicht zu gehen aus Sorge um Kanzleikultur u. Marke.

Da Freshfields u. Hengeler bewiesen haben, dass dies kein echtes Problem darstellt, gilt es nun, die wahren Gründe zu analysieren. Es ist kein Geheimnis, dass bspw. einige Litigation-Partner eine Aversion gegen Massengeschäft hegen u. anspruchsvolle Rechtsberatung vorziehen. Solche Einzelvetos dürfen einem Strategiecheck aber nicht entgegenstehen. Die Partnerschaft braucht einen erneuten Konsens darüber, ob diese Massenmandate den Markt so prägen werden, dass sie es sich kaum leisten kann, nicht beteiligt zu sein. Kandidaten gäbe es sicher genug, die eine solche Arbeit als unternehmerische Herausforderung u. Fahrkarte in Richtung Partnerschaft sehen würden.