Oppenhoff & Partner

Mit der klugen Aufnahme von Quereinsteigern u. insbesondere der Herausbildung eines konsensualen, aber zielstrebigen Managements ist O&P in einer viel stärkeren Position als vor einigen Jahren. Wohl auch weil einige ihrer Anwälte eine Großkanzleivergangenheit haben, sind die Partner offener für Managementschritte geworden. Zugleich können diese in der Kanzlei flexibler umgesetzt werden, als es die Strukturen einer großen internationalen Einheit zuließen. So ist O&P eine der wenigen dt. Kanzleien, die das Beste aus beiden Welten – Großkanzlei u. mittelständische Wurzeln – zu verbinden versteht.

Die Kanzlei profitierte von dem wirtschafts- u.…

Mit der klugen Aufnahme von Quereinsteigern u. insbesondere der Herausbildung eines konsensualen, aber zielstrebigen Managements ist O&P in einer viel stärkeren Position als vor einigen Jahren. Wohl auch weil einige ihrer Anwälte eine Großkanzleivergangenheit haben, sind die Partner offener für Managementschritte geworden. Zugleich können diese in der Kanzlei flexibler umgesetzt werden, als es die Strukturen einer großen internationalen Einheit zuließen. So ist O&P eine der wenigen dt. Kanzleien, die das Beste aus beiden Welten – Großkanzlei u. mittelständische Wurzeln – zu verbinden versteht.

Die Kanzlei profitierte von dem wirtschafts- u. geopolitischen Umfeld. Die IT-Praxis ist eine der wenigen, die an der Spitze des Markts mit Großkanzleien konkurrieren kann, u. die Coronazeit bot reichlich Gelegenheit, dies zu zeigen. Inzwischen ist auch das Außenwirtschaftsrechtsteam stark gefragt, das nicht nur die M&A-Praxis ergänzt, die nach wie vor stärker grenzüberschreitend tätig ist als bei anderen Kanzleien ihrer Größe, sondern auch das Team der Wahl für bspw. US-Kanzleien ist, die keine eigenen Kapazitäten vorhalten. Darüber hinaus ist ihre Erfahrung mit der Rüstungsindustrie, die vorher von der Kanzlei selten herausgestellt wurde, seit der Ukraine-Krise ein wichtiges Asset geworden.

Besonders auffällig ist, wie sehr O&P zuletzt durch ihre Vorstöße in den Quereinsteigermarkt vorangekommen ist, insbesondere in Frankfurt. War das Büro früher gleichzusetzen mit der Corporate-Praxis, so hat sich seit dem Zugang von Dr. Michael Weigel vor zwei Jahren das Litigation-Team stark entwickelt. Auch das Immobilienteam ist durch den Zugang eines erfahrenen Partners vor einigen Jahren deutlich besser aufgestellt.

Die vielleicht wichtigste Errungenschaft ist der schrittweise Abbau von Silos innerhalb der Kanzlei. Dies zeigt sich in der engeren Zusammenarbeit von Teams in Corporate, IT u. Außenwirtschaft, aber auch die Entwicklung des Compliance-Teams demonstriert, was O&P aus ihrem Full-Service-Ansatz machen kann. Generationswechsel u. der Einfluss von Quereinsteigern sind nur zwei Gründe, warum die praxisübergreifende Zusammenarbeit besser funktioniert. Ein weiterer ist die Schaffung von mehr Transparenz in der Kanzlei, die das Teilen von Mandantenbeziehungen u. die Auslastung größerer Teams belohnt. Die Arbeit von Myriam Baars-Schilling (eine der wenigen Managing-Partnerinnen in den JUVE Top 50) u. ihren Kollegen Dr. Jürgen Hartung u. Dr. Harald Gesell, um die Akzeptanz für diesen Wandel zu erreichen, war vorbildlich. Die Entscheidung, viel operative Verantwortung an einen sehr erfahrenen COO zu delegieren, war auch deshalb sinnvoll, weil dadurch Managementkapazitäten freigesetzt wurden. Dieses Modell kann als Blaupause für andere Kanzleien dienen.

Nachdem die notwendigen internen Reformen umgesetzt sind u. der Generationswechsel vollzogen wurde, stellt sich für das Management die Frage, in welche Richtung sich O&P, weiterentwickeln soll. Meist bleiben nur kleinere Anpassungen in den verschiedenen Praxen. Marktstellung u. Profitabilität der einzelnen Praxisgruppen sind jedoch relativ heterogen, das muss auf Dauer angegangen werden. So erfolgreich die Entwicklung der Corporate-Praxis in den vergangenen Jahren auch war, weiteres Wachstum – v.a. auf der Transaktionsseite – ist notwendig, um die Entwicklung der Gesamtkanzlei, etwa mithilfe von Verweisgeschäft, voranzutreiben.

Auch standortbezogen gibt es noch Arbeit. Zwar…

Nachdem die notwendigen internen Reformen umgesetzt sind u. der Generationswechsel vollzogen wurde, stellt sich für das Management die Frage, in welche Richtung sich O&P, weiterentwickeln soll. Meist bleiben nur kleinere Anpassungen in den verschiedenen Praxen. Marktstellung u. Profitabilität der einzelnen Praxisgruppen sind jedoch relativ heterogen, das muss auf Dauer angegangen werden. So erfolgreich die Entwicklung der Corporate-Praxis in den vergangenen Jahren auch war, weiteres Wachstum – v.a. auf der Transaktionsseite – ist notwendig, um die Entwicklung der Gesamtkanzlei, etwa mithilfe von Verweisgeschäft, voranzutreiben.

Auch standortbezogen gibt es noch Arbeit. Zwar hat sich das Frankfurter Büro im Markt gut etabliert, die Entwicklung in Hamburg verläuft aber deutlich langsamer. Dies ist ein bekanntermaßen schwieriger Markt u. wirft die Frage auf, ob O&P ihre Expansionsenergie ausschließlich auf die Hansestadt konzentrieren sollte. Ein weiterer Standort würde den noch immer im Markt verbreiteten Eindruck, Oppenhoff sei eine von Köln dominierte Kanzlei, weiter abschwächen. Je mehr Standorte, desto attraktiver wird die Kanzlei für Außenstehende. München gilt intern als offensichtlicher Ausgangspunkt für weitere Ambitionen, auch wenn der Markt dort relativ gesättigt ist. Wenn die Kanzlei dort tatsächlich eröffnen will, sollte sie nicht zu lange warten.