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22.11.2017

Interview mit Bilfinger-Berater Louis Freeh: 150 Millionen für Compliance – und nun?

Der frühere Baukonzern und heutige Industriedienstleister Bilfinger ist nach ­Siemens und Daimler das dritte deutsche Industrieunternehmen, dem das US-Justiz­ministerium (DOJ) einen Compliance-Monitor verordnet hat. Diesen Job übernahm 2013 der Schweizer Marc Livschitz. Weil Livschitz nach drei Jahren noch nicht zufrieden war, wurde sein Mandat verlängert. Inzwischen hat das Unternehmen 150 Millionen Euro in neue Compliance-Strukturen investiert. Was ist passiert, wie geht es weiter? Darüber sprach JUVE mit dem Ex-FBI-Chef und Daimler-Monitor Louis Freeh, der heute Bilfinger berät, und mit Chief Compliance Officer Olaf Schneider.

Bilfinger

Louis Freeh (links) und Olaf Schneider

JUVE: Geplant ist, dass Bilfinger Ende 2018 aus dem Monitorship entlassen wird. Ursprünglich sollte das schon 2016 geschehen. Warum musste Bilfinger in die Verlängerung?
Louis Freeh:
Es ist nicht unüblich, dass ein Monitorship verlängert wird. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe. Es kann sein, dass das Unternehmen seine mit dem DOJ vereinbarten Pflichten noch nicht erfüllt hat. Es kann aber auch sein, dass es Personalwechsel gab, die die Umsetzung der Vorgaben erschweren oder erfordern, dass der Monitor ersetzt werden muss. Bilfinger hat sein Monitorship 2016 freiwillig verlängert, weil das Unternehmen noch nicht alle Meilensteine erreicht hat. Bilfinger wurde also mehr Zeit eingeräumt. Es gab keine Geldstrafen oder Sanktionen, und die Strafverfolgung ist weiterhin ausgesetzt.

Siemens und Daimler standen ebenfalls unter einem Compliance-Monitor. Sie arbeiteten ihre Compliance-Strukturen allerdings in der vorgegebenen Zeit auf. Warum ist das Bilfinger nicht gelungen?
Freeh:
Bilfingers Monitorship ist aufgrund der Unternehmensstruktur viel komplizierter als das von Daimler oder Siemens. Denn Daimler und Siemens haben ihre Tochterunternehmen traditionell immer direkt integriert und wichtige Funktionen in Deutschland zentralisiert. Diese Tradition hat Bilfinger nicht, im Gegenteil. Gekaufte Firmen wurden in der Vergangenheit nicht in die Unternehmensgruppe integriert, sodass die Zahl der Tochterunternehmen auf 600 wuchs. Einige von ihnen operieren in Hochrisikoländern und wurden bezüglich Compliance nicht von der Hauptverwaltung kontrolliert, da es kein zentralisiertes Compliance-Programm gab. Das ist sicherlich der größte Unterschied zwischen Siemens, Daimler und Bilfinger.

Wie haben Sie das Problem gelöst?
Olaf Schneider:
Wir haben die Zahl der Tochterunternehmen von 600 auf 200 reduziert. Das macht das Compliance-Programm, das nun ausgerollt wurde, sehr viel effektiver. Zugleich ist es für den Monitor und das DOJ aufgrund der geringeren Komplexität einfacher zu beurteilen. Und was noch viel wichtiger ist: Auch auf das Unternehmen und seine Compliance-Manager hat die Reduzierung der Zahl der Tochterunternehmen positive Auswirkungen, weil die Compliance-Strukturen nun integriert und damit besser zu überschauen sind. Das Bau- und Immobiliengeschäft, das Bilfinger vor vielen Jahren in Schwierigkeiten brachte, wurde zudem mittlerweile verkauft. Bilfinger ist heute ein ganz anderes Unternehmen als damals.

Welche Rolle spielt Louis Freeh bei Bilfinger?
Schneider:
Louis Freeh ist der Berater des ­Aufsichtsrats, nicht des Unternehmens. Er ist ein unabhängiger und sehr erfahrener Berater, weshalb seine Statements bei unseren regelmäßigen Treffen in den USA vom DOJ sehr wertgeschätzt werden. Was auch immer wir in diesen Terminen als Unternehmen sagen, wird unterstrichen, wenn Louis es kommentiert. Das DOJ achtet aber nicht nur darauf, was er sagt, sondern auch wie er es sagt, das heißt auf seine Körpersprache. Louis Freeh gibt uns außerdem gute Hinweise, was wir insgesamt verbessern können. Es war eine sehr gute Entscheidung des Aufsichtsrats, Louis und seine Kollegen zu engagieren.
Freeh: Es sind vor allem meine Erfahrungen, die für den Aufsichtsrat von Vorteil sind. Diese Erfahrungen basieren auf meinen engen Kontakten zu den Staatsanwälten des DOJ und der US-Börsenaufsichtsbehörde. Ich weiß genau, was diese in Bezug auf einen Compliance-Plan erwarten und worauf sie achten, wenn er implementiert wird. Dabei spielen die Führungskräfte eine wichtige Rolle. Denn: Was das DOJ wirklich interessiert, sind nicht die Aussagen von Anwälten, die Bilfinger beraten. Es sind die Aussagen der Personen, die das Unternehmen führen: Kennen sie das Compliance-Programm und nehmen sie es ernst? Wenn also Tom Blades, Olaf Schneider oder andere Führungskräfte nach Washington kommen, stelle ich sie dem DOJ vor. Dann präsentieren sie, was getan wird, was noch getan werden muss und welche Erfolge bereits erzielt wurden. Denn es gibt nichts Effektiveres für eine Regulierungsbehörde, als das alles persönlich von den Unternehmenslenkern zu hören.

Wie arbeiten Sie mit Ihrem Monitor Mark Livschitz zusammen?
Freeh:
Ich gebe Ihnen ein Beispiel, das unsere Art der Zusammenarbeit gut charakterisiert: Mark Livschitz gibt uns die Möglichkeit, zu all seinen Berichten Kommentare abzugeben, bevor er sie dem US-Justizministerium überreicht. Er ist natürlich nicht verpflichtet, diese einzuarbeiten. Aber unsere Hauptregel – und ich denke, das ist auch seine – ist: keine Überraschungen! Wir wollen ihn nicht überraschen, und wir wollen nicht, dass er uns überrascht. Und keiner von uns will das DOJ überraschen. Das erfordert, dass wir alle sehr eng zusammenarbeiten. Also tun wir es auch.

Ist Mark Livschitz ein strenger Monitor?
Freeh:
Ja, das ist er. Aber ich würde sagen, das ist wahrscheinlich eine generelle Charakterisierung eines jeden Monitors. Genauso wie er auch immer fair und ausgewogen urteilen muss. Wissen Sie, es bedarf einer gewissen Disziplin, einer Ordnung, eine gewisse Art des Befragens und vielleicht sogar eines Zweifels als Monitor, der seinen Job richtig machen will.

Was hat sich bei Bilfinger verändert, seitdem Mark Livschitz Monitor ist?
Schneider:
Bilfinger hat seitdem eine wahre Metamorphose durchlaufen. Durch Verkäufe hat sich das Unternehmen halbiert, was wiederum Bilfingers Komplexität reduziert hat. Zudem wurde das gesamte Senior Management ausgetauscht: CEO, CFO, Personalleiter, General Counsel, Chief Compliance Officer – alle Positionen wurden neu besetzt. Das ist wahrscheinlich der wichtigste Grund dafür, dass die Dinge so laufen, wie sie mittlerweile laufen.

Wie viel Geld hat Bilfinger inzwischen in die Maßnahmen zur Verbesserung der Compliance-Strukturen investiert?
Schneider: 
Rund 100 Millionen Euro für das Compliance-Programm und noch einmal circa 50 Millionen für ein neues ERP-System und ein neues IT-System, das hilft, die Personalprozesse zu harmonisieren.

Welche Schritte müssen Sie noch unternehmen, damit das Monitorship wie geplant Ende 2018 ausläuft?
Freeh:
Neben der Implementierung des Compliance-Programms arbeitet Bilfinger zurzeit an der Verfeinerung des Fallermittlungsprozesses. Dabei wird jedem Hinweis, egal ob er von intern oder von außen, anonym oder nicht anonym eingeht, konsequent nachgegangen, in dem die Beschuldigung zunächst plausibilisiert und, falls nötig, untersucht wird. Daneben werden die bereits laufenden Trainings zu Antikorruption und Antibestechung selbstverständlich fortgeführt sowie der mit dem DOJ besprochene Compliance-Remediation-Plan vollständig umgesetzt. Wir sind sehr gut im Zeitplan, sodass der Monitor nächsten Sommer oder Herbst seine Empfehlungen aussprechen kann. Und wir sind sehr guter Dinge, dass das Monitorship dann beendet sein wird.

Das Gespräch führten Christina Schulze und Christin Stender.

Das komplette Interview lesen Sie im aktuellen JUVE Rechtsmarkt 12/2017.

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