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28.05.2018

Im Gespräch mit Arqis: „Wachstum erfordert mehr Struktur“

Erstmals in ihrer Kanzleigeschichte hat Arqis die Position des Managing-Partners besetzt und will einen COO einstellen. JUVE sprach mit der neuen Managing-Partnerin und Arbeitsrechtlerin Dr. Andrea Panzer-Heemeier (45) über die Notwendigkeit von Management in kleineren Kanzleien.

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Andrea Panzer-Heemeier

JUVE: Bisher ging es bei Arqis ohne Managing-Partner. Warum jetzt nicht mehr?
Panzer-Heemeier: Im Prinzip bin ich schon länger Managing-Partnerin, nur ohne Titel. Meine Kollegen wünschen sich, dass wir die Position nun schaffen und ich sie formell übernehme. Ich wollte das bislang nicht, weil mit dem offiziellen Amt auch die Erwartungen an mich steigen. Meine Sorge war immer, dass zu wenig Zeit für die Mandatsarbeit bleibt.

Und die haben Sie jetzt nicht mehr?
Inzwischen sind wir uns einig darüber geworden, dass wir nicht nur einen Managing-Partner, sondern auch einen COO/Kanzleimanager brauchen. Wir sind in den fast 13 Jahren immer größer geworden und haben heute viel komplexere Strukturen. Die Bereiche Personal, Finanzen, PR und Marketing haben wir sukzessive ausgebaut. Aber wir merken wie viele andere Spin-offs, dass wir an Grenzen kommen und uns damit wieder Strukturen zuwenden, wie wir sie aus den Großkanzleien kennen. Diese Strukturen haben wir mit 15 Anwälten nicht gebraucht, mit 45 aber sind sie unerlässlich.

Managing-Partner und COO – viel Management für eine Kanzlei unter 50 Anwälten…
Der Punkt ist, dass wir nicht bei 50 Anwälten bleiben wollen. Das Wachstum aber muss professionell begleitet werden. Zunächst hatten wir tatsächlich nur einen Leiter Finanzen im Auge. Dann haben wir festgestellt, dass sich jemand um die IT kümmern müsste – und dann waren wir uns einig, dass wir eine Person brauchen,  die sich um die Struktur der Kanzlei kümmert. Also haben wir uns dazu entschieden, die Position eines COOs/Kanzleimanagers zu schaffen und sie mit entsprechenden Befugnissen auszustatten. Wir mussten uns also auch mit dem Gedanken anfreunden, dass nicht mehr alle fünf deutschen Equity-Partner gemeinsam jede Entscheidung treffen. Aufseiten der Partner wollten wir deshalb einen zentralen Ansprechpartner für den COO. Und so war der formale Posten des Managing-Partners geboren.

Worin genau unterscheiden sich die Aufgaben des COO von Ihren Aufgaben als Managing-Partnerin?
Die COO-Position müssen wir erst noch besetzen. Ganz generell ist unsere Vorstellung, dass diese Person Entscheidungen umsetzt und an mich berichtet. Gemeinsame Vereinbarungen trage ich dann wiederum in die Partnerschaft. Man kann es sich vorstellen wie das Verhältnis zwischen dem Vorsitzenden der Geschäftsführung und dem kaufmännischen Leiter.

Wachstum steht im Zentrum aller Überlegungen. Werden Sie das Wachstum zwischen den Standorten Düsseldorf und München harmonisieren?
München hat diesbezüglich noch Potenzial, dort müssen wir uns vergrößern. Wir sind aber immer schon recht zurückhaltend gewachsen und lehnen Quereinsteiger lieber einmal mehr als einmal zu wenig ab. Diese Strategie wollen wir auch nicht aufgeben. Zusammen mit einem Berater haben wir uns allerdings wirtschaftlich neu aufgestellt und genau definiert, auf welcher Stufe jemand ins Equity einsteigt und wie man etwa bei einem Quereinsteiger berechnet, wo er eingegliedert wird. Das war bisher recht informell. Wir können jetzt mit Quereinsteigern valider sprechen und haben mit unseren neuen Kanzleiräumen im nächsten Jahr auch das Potenzial, uns langfristig zu verdoppeln.

Also doch die Abkehr vom vorsichtigen Wachstum?
Nur ein wenig. Im Zusammenhang mit Wachstum ist und war nie das Geschäft das Problem. Wachstum zu managen war bisher die Herausforderung. Doch dafür wird künftig der COO zuständig sein.

Ist die Haarmann Hemmelrath-Historie einiger Gründungspartner ein Grund für das bislang vorsichtige Wachstum?
Nun, HHP ist zwar unsere Gründungszelle. Aber Arqis war von Tag eins an vollkommen anders strukturiert. Wir haben uns bewusst gegen ein Eat-what-you-kill-System entschieden. Daher war eine explosionsartig wachsende Einheit wie HHP nie gewollt und auch nicht möglich. Zudem haben wir Fehler wie wie Pilze aus dem Boden schießende Standorte und unbändigen Drang nach Wachstum ohne ausreichende Kostenkontrolle vermieden.

Apropos Haarmann – Steuerrecht ist nun auch ein Geschäftsfeld, das Sie aufbauen. Warum?
Die Frage ist mehr, warum erst jetzt. Als M&A- und Private-Equity-fokussierte Kanzlei war es eher ungewöhnlich, dass wir das nicht angeboten haben. Früher hätten wir für einen spezialisierten Transaktionsteuerrechtler nicht genügend Geschäft gehabt, aber inzwischen haben wir viel und gutes Transaktionsgeschäft. Deshalb sind wir froh, die passenden Spezialisten gefunden zu haben.

Welche Fehler wollen Sie als Managing-Partnerin auf keinen Fall machen?
Ich weiß, was ich unbedingt machen will: Kommunizieren. Das A und O ist Kommunikation. Als Arbeitsrechtlerin achte ich da ohnehin darauf. Trotzdem passiert es immer wieder, dass es nicht ausreichend ist, wir jemanden nicht abholen oder in falscher Reihenfolge informieren. Dadurch entsteht oft Unmut, der komplett überflüssig ist.

Das Gespräch führte Simone Bocksrocker.

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