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21.08.2018

Interview mit Hiltrud Werner: „Man darf die Veränderungen nicht so kleinreden“

Drei Jahre nach Bekanntwerden des Dieselskandals steckt Volkswagen mitten in den Aufräumarbeiten – allein für Anwälte ist mittlerweile ein dreistelliger Millionenbetrag gezahlt worden. JUVE sprach mit Hiltrud Werner, im Konzernvorstand seit Februar 2017 für Integrität und Recht zuständig: Wie weit ist sie bei der Fehlersuche? Und was hält sie von der Idee, Führungskräfte-Boni an nachweisbare Compliance-Bemühungen zu knüpfen?

Hiltrud Werner

Hiltrud Werner

JUVE: Als vor rund drei Jahren publik wurde, dass VW bei den Abgaswerten getrickst hat, sagten viele: „Kein Wunder, dass VW das passiert. Der Konzern hat kein funktionierendes Compliancesystem.“ Wo sehen Sie die Keimzelle für den Skandal?
Hiltrud Werner:
Diese Ursachenanalyse ist bei uns noch nicht vollständig abgeschlossen. Natürlich gibt es eine ganze Reihe von organisatorischen Ursachen, wo jeder einzelne Fakt für sich alleine vielleicht nicht tragend geworden wäre. Aber die Kombination macht es aus.

Was meinen Sie konkret?
Wir sind ein Unternehmen, das sich über viele Jahre permanent auf der Erfolgsspur befunden hat. Dadurch haben wir eine sehr hohe Mitarbeiterloyalität. Wir hatten wenig Fluktuation, wenig Jobrotation, auch im Management. Und Sie wissen selbst, dass weit über 80 Prozent aller Deliktfälle in der Regel nach Managementwechseln aufgedeckt werden. Wenn Sie aber wie Volkswagen eine sehr starre Organisation haben, dann vermittelt das auch den Mitarbeitern das Gefühl: Okay, ich muss hier bis zu meiner Rente mit dem aktuellen Chef leben. So entwickelt sich stärker als in einer dynamischen Organisation ein Abhängigkeitsverhältnis.

Sie sind 2016 neu zu VW gekommen, als der Konzern schon mitten in der Krise steckte. Wie viel konnten Sie als neue Führungskraft bewegen?
Ich hatte damals das Momentum der Krise auf meiner Seite. Da ging sehr viel. Es war deutlich zu spüren, dass es dem damaligen Vorstandsvorsitzenden Matthias Müller sehr ernst war, etwas zu verändern. Er wollte nicht nur die Schuldigen für die Krise suchen, sondern Lösungen finden. Ich habe als Revisionsleiterin und später im Vorstand viel an diesen Lösungen mitgewirkt.

Bislang ist VW bei Veränderungen eher zögerlich vorgegangen, vor allem auf Personalebene gab es wenig frischen Wind. Nach dem Abgang von Konzernchef Winterkorn wurde mit Matthias Müller intern nachbesetzt, der Finanzvorstand des Dieselskandals, Hans Dieter Pötsch, wechselte in den Aufsichtsrat…
Ich verstehe diese Argumentation nicht. Es gibt heute nur noch zwei Vorstände, die bereits vor 2015 die gleiche Funktion hatten. Alle anderen sind entweder neu auf ihrer Funktion oder sind ganz und gar neu im Konzernvorstand. Dazu kommt, dass man dem Bereich Recht/Compliance eine Stimme am Vorstandstisch gegeben hat. Ich glaube schon, dass man die Veränderungen, die das Unternehmen schon umgesetzt hat, nicht so kleinreden darf.

Die Kritik entzündet sich ja vor allem daran, dass man sich nicht vorstellen kann, dass unter den gleichen Köpfen, unter denen der Skandal passierte, plötzlich eine neue Kultur etabliert werden kann.
Man darf nicht unterschätzen, dass sehr, sehr viele Menschen hier vielleicht 20, 25 Jahre gearbeitet und teilweise auch unter der formalistischen Kultur und dem Silodenken gelitten haben und jetzt sagen: Mensch, es geht jetzt anders. Das müssen nicht immer neue Köpfe sein, sondern das müssen in vielen Bereichen auch Menschen sein, die verstehen, was früher die Probleme waren und was sie eigentlich nicht mehr haben wollen. Wir brauchen sie, um unsere Zielkultur überhaupt bestimmen zu können. Kulturwandel heißt doch nicht, alles wegzuschmeißen und was Neues zu erfinden. Kulturwandel heißt, dass ich mir auch die Fragen stelle: „Was war gut? Was will ich bewahren?“ Und: „Was war nicht gut? Was will ich ersetzen?“ Und genau das geht nicht nur mit neuen Köpfen. Sie brauchen eine Identität, sie müssen 640.000 Mitarbeiter mitnehmen.

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie weit ist VW beim Kulturwandel?
Ich glaube, dass der Weg noch lang ist und ich glaube, dass es bei einem Unternehmen dieser Größe immer unterschiedliche Geschwindigkeiten geben wird. Es gab auch vorher schon sehr gute Werte in diesem Unternehmen; und es gab auch bisher schon tolle Abteilungen, in denen die Kultur gestimmt hat. Es gab auch viele aufrechte und gradlinige Manager und Mitarbeiter. Aus meiner Sicht ist auch beim Kulturwandel das Paretoprinzip zutreffend, also dass nach 20 Prozent der Zeit 80 Prozent des Ergebnisses erreicht sind. Ich denke, selbst wenn wir jetzt sagen würden, wir haben 50 Prozent oder 60 Prozent erreicht, was mitnichten der Fall ist, dann würde das nichts darüber sagen, wie lang der Weg noch ist.

Wie lässt sich der Kulturwandel beschleunigen?
Unser Monitor Larry Thompson hat uns empfohlen, ein paar kurze Werte-Statements zu formulieren, die so einfach zu merken und zu verstehen sind, dass sie jeder Mitarbeiter irgendwann auch verinnerlicht hat. Denn wenn diese zwei, drei Jahre wie ein Mantra einmassiert werden, finden sich die Mitarbeiter dahinter auch wirklich wieder.

Larry Thompson hat VW in einem ersten Schritt 32 Themen aufgegeben, die der Konzern angehen muss. Welche sind das konkret?
Einige der Themen sind sehr groß und global und einige sind sehr klein und spezifisch. Das Hinweisgebersystem etwa betrifft sechs der 32 Themen, in wie vielen Sprachen es die Hotline geben muss, zum Beispiel. Daneben müssen wir unsere Compliance-Richtlinie überarbeiten und noch einmal prüfen, wie viele Mitarbeiter wir in der Compliance-Organisation tatsächlich brauchen.

Welche Themen gibt es im Bereich Technische Compliance, also dort, wo der Dieselskandal herkam?
Da hatte natürlich jeder erwartet, dass dieser Bereich 80 Prozent des ersten Monitor Berichts ausmacht. Aber es war nur ein kleiner Teil. Das ist die positive Nachricht. Denn es zeigt, dass wir in den ersten zwei Jahren, nachdem der Dieselskandal publik wurde, eine Menge richtiggemacht haben. Hier hatten wir also die meisten Themen, die anzupacken waren, schon erledigt, bevor Larry Thompson seinen ersten Bericht schrieb.

Was gibt es im Bereich Personal zu tun?
Hier müssen wir das Thema Management of Consequences angehen, also transparenter machen, wie wir Verstöße gegen den Code of Conduct ahnden. Zudem müssen wir uns die Kernprozesse anschauen, von der Einstellung bis zur Beförderung. Am Ende sollte ein Umdenken stehen. Also, man sollte sich nicht nur fragen: Ist das der Manager mit den besten Zahlen und den besten KPIs? Sondern auch: Ist das tatsächlich auch jemand, der die richtige Einstellung hat? Da geht es um Haltung, da geht es um Kultur, da geht es um Werte. Wir wollen sicher stellen, dass diese Frage in allen Prozessen gestellt wird.

Ist ein Bonus an Erfolg oder auch an nachweisbare Compliance-Bemühungen gekoppelt?
Die Frage ist noch offen. Wenn man Reinhard Sprenger (Autor und Führungsexperte; Anm. d. Red) folgt, und das tue ich, beruht wertebasiertes Führen auf intrinsischer Motivation. Aber diese lässt nach, sobald man sie durch extrinsische Motivation ersetzt. Er sagt, Möhren machen uns zu Eseln. Bei MAN waren bis zu 40 Prozent des Bonus davon abhängig, ob ich das richtige Führungsverhalten an den Tag gelegt habe – und das hat sich auf das Führungsverhalten nicht kontraproduktiv ausgewirkt. Aber es kommt immer darauf an, wo man herkommt. MAN hatte seinen Skandal 2008 und erst 2013 hat man das Thema wertebasiertes Führen in den Bonus aufgenommen. Man hat sich also fünf Jahre Zeit gelassen, um intrinsische Motivation entstehen zu lassen. Und ich glaube, das ist ein Thema, das wir auch hier bei Volkswagen nicht zu früh diskutieren sollten. Audi prescht hier allerdings ein Stückchen vor und sagt, wir wollen das sofort. Ich bin der Meinung, Bonus sollte es in dem Zusammenhang nicht geben, Malus schon eher.

Was hat sich in der Rechtsabteilung verändert, seitdem Sie den Vorstandsposten übernommen haben?
Strukturell hat sich kaum etwas verändert, aber wir haben die Mitarbeiterzahl um 25 Prozent aufgestockt und stehen jetzt bei ca. 260 Full Time Equivalents inklusive IP. Natürlich hat die Rechtsabteilung ähnliche Herausforderungen wie die Complianceabteilung. Klar, wir haben über 7.000 offene Verfahren in mehr als 50 verschiedenen Jurisdiktionen. Wir sind als Unternehmen in der komplexesten juristischen Situation, in der sich je ein deutsches Unternehmen in der Nachkriegszeit befunden hat. Das ist auch für die Rechtsabteilung eine riesige Herausforderung. Und auch hier müssen wir natürlich verschiedene Projekte starten, die sich mit Organisation und mit Entscheidungsfindung befassen. Ein Beispiel: Bekommt die Rechtsabteilung von Audi in den USA fachlichen Input aus Wolfsburg oder aus Ingolstadt oder beides? Die Rechtsabteilung ist nun deutlich mehr in Entscheidungsgremien vertreten, insbesondere zu technischen Themen. Denn Larry Thompson sagt immer wieder, dass Compliance und Legal auf Augenhöhe mit dem Business sein müssen.

Wird VW künftig zu den Guten gehören und keinen Skandal mehr verursachen?
Es geht nicht unbedingt um die Frage, ob man Fälle vermeiden kann. Es geht vielmehr um die Frage, ob  ausreichend robuste Prozesse intern bestehen, so dass  kritische Sachverhalte schnell eskaliert werden  und dann das Unternehmen  zeitlich schnell reagieren kann. Das ist auch dem Monitor wichtig. Larry Thomson sagt, es geht ihm nicht darum, dass es keine Fälle mehr gibt, wenn er nicht mehr da ist. Sondern es geht ihm darum, dass das Unternehmen gewappnet ist, diese Fälle dann in den entsprechenden robusten Prozessen zügig abzuarbeiten. Und ich denke, da sind wir schon. Aber wir können natürlich immer besser werden.

Das Gespräch führten Astrid Jatzkowski und Christin Stender.

Das komplette Interview mit Hiltrud Werner lesen Sie in der aktuellen Ausgabe des JUVE Rechtsmark (09/2018).

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