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05.02.2019

Interview mit Uniper-Chefjurist Patrick Wolff: „Wir werden auch unser Panel erweitern“

Die meisten Rechtsabteilungen sind in den vergangenen Jahren gewachsen, sowohl mit Berufsträgern als auch mit Fachkräften. Das Team bei Uniper schrumpfte, doch jetzt soll sich der Wind drehen. Rechtschef Patrick Wolff über kostenbewusste Beratung, die Reform der Mandatierungspraxis und das geplante Wachstum.

Patrick Wolff

Patrick Wolff

JUVE: Anfang 2017 sorgten Sie für viel Aufregung, als Sie zusammen mit der Einkaufsabteilung ein neues Panel aufsetzten, mit acht bevorzugten Beraterfirmen und der klaren Prämisse, rund 30 Prozent der Kosten einzusparen. Haben Sie dieses Ziel erreicht?
Patrick Wolff:
Die Kostenersparnis von 30 Prozent haben wir zwar nicht in allen Bereichen erreicht, da unvorhergesehene Ereignisse durchschlugen. Aber es war die richtige Entscheidung, mehr Wettbewerb zwischen den Kanzleien herzustellen. Dieser Ansatz hat sich finanziell voll ausgezahlt.

Sie hatten von den Panelkanzleien nicht nur verlangt, ihre Stundensätze deutlich zu reduzieren. Sie arbeiten auch durchweg mit Blended Rates – das heißt, Sie zahlen eine fixe Rate pro Anwaltsstunde, egal, ob sie von einem Partner oder von einem Associate geleistet wird. Hat sich das bewährt?
Ja, denn es ist mir ja egal, wie die Kanzleien mein Mandat intern abarbeiten, solange Preis und Qualität stimmen. Natürlich gibt es auch mal sehr partnerlastige Herausforderungen, da kann man im Einzelfall auch über eine Sondervergütung sprechen. Aber das Gros der Mandate verträgt eine gute Mischung im Team und somit das bei Großkanz­leien übliche Leverage-System.

Wird im einzelnen Mandat dann nicht ständig nachverhandelt?
Nein, der Gegenstand eines Mandats darf nicht ­dynamisch wachsen – wir bezahlen nur den Mandatsumfang und die Anwälte, die vorab vereinbart wurden. Alles Weitere bedarf im laufenden Mandat der schriftlichen Zustimmung des exklusiven Kanzleiansprechpartners bei uns. Der wiederum muss sich bei mir oder meiner Mitarbeiterin Lissy Gottschald absichern, die als Legal Counsel unter anderem für das Legal Spend Management zuständig ist, wenn Kosten unvorhergesehen ansteigen sollten.

Auf Ihrem Panel standen vertraute Berater wie Luther oder Hengeler Mueller, aber auch internationale Kanzleien wie Latham & Watkins, White & Case und Allen & Overy. Nach zwei Jahren sollte es eine Review geben, wo die Berater in dem internen Ranking stehen. Wie haben die Sozietäten abgeschnitten und gab es irgendwelche Veränderungen?
Ich möchte hier keine einzelnen Sozietäten kommentieren, denn wir arbeiten sehr eng und vertrauensvoll mit unseren Panelkanzleien zusammen. Wir tauschen uns wöchentlich mit ihnen über die jeweiligen Mandatskosten aus und am Ende jeden Mandats erhalten sie Feedback, sowohl zur Qualität als auch zur Art und Weise der Zusammenarbeit. Außerdem legen wir ein bis zwei Mal im Jahr unsere Kosten und Budgets offen, damit sie auch nachvollziehen können, wo sie im Vergleich zu den anderen Panelkanzleien stehen. Sechs der Kanzleien konnten ihren Umsatz bei uns im vergangenen Jahr deutlich steigern, drei von ihnen sogar verdoppeln.

Aber liegt das nicht auch daran, dass Sie aktuell nicht mehr acht, sondern sechs Kanzleien auf dem Panel haben?
Das ist richtig, die Anzahl der Kanzleien hat sich reduziert und somit wird das Budget auf weniger Parteien aufgeteilt. Das hat sehr unterschiedliche Gründe und jeder Abgang vom Panel ist bedauerlich. Ich habe aber Verständnis dafür, dass Partner, die Millionen an Euro Umsatz erreichen müssen, sich überlegen, ob sie die Zeit und finanziellen Mittel haben, mit uns über unsere Kosten zu sprechen. Aber wir sind natürlich an solchen Dialogen interessiert.

Möchten Sie denn den Kreis an Panelkanzleien wieder erweitern?
Ja, wir werden voraussichtlich noch im Laufe dieses Jahres unser Panel überprüfen und erweitern, damit sich unsere Auswahlmöglichkeiten wieder erhöhen. Denn die Panelkanzleien können wir als Rechtsabteilung ausschließlich nach interner Abwägung mandatieren, die Mandatierung aller anderen Sozietäten erfordert die Einbeziehung unserer Einkaufsabteilung.

Welchen Effekt hat die neue Panelarbeit auf die Inhousejuristen?
Wir lernen in diesem Prozess enorm dazu. Eine differenzierte Mandatsvergabe diszipliniert auch das eigene Handeln, denn schließlich ist das preiswerteste Mandat jenes, das erst gar nicht vergeben wird. Über jede Mandatierung wird genau Buch geführt, sie wird hinterfragt und bilanziert. Jeder Einzelne ist hier gefordert, seine persönliche Verantwortung wahrzunehmen – und zwar unabhängig von alten Bekanntschaften und Präferenzen, die sich natürlich über die Jahre entwickelt haben.

Uniper entstand als E.on-Abspaltung. Seit vergangenem Jahr haben Sie jedoch einen neuen Großaktionär, das finnische Energieunternehmen Fortum. Was hat sich seitdem an Ihrer ­Arbeit verändert?
Natürlich gab es dazu intensiven Abstimmungsbedarf mit den Gremien, aber in der sonstigen täglichen Arbeit hat sich nichts verändert. Fortum hält nach Abschluss des öffentlichen Übernahmeangebots derzeit rund 47 Prozent der Aktien an Uniper, der US-Fonds Elliott rund 18 Prozent, weit überwiegend über Derivate. Wir sind verpflichtet, einen guten Job für alle unsere Aktionäre zu machen und werden natürlich daher auch nach wertschaffenden Möglichkeiten für Kooperationen mit Fortum Ausschau halten.

Welche personellen Herausforderungen sehen Sie in den nächsten Jahren auf Rechtsabteilungen zukommen?
Wir brauchen zum einen eine größere Bereitschaft, uns zu verändern. Denn das Geschäft von heute ist morgen vielleicht schon nicht mehr da. Und wir müssen lernen, einem wachsenden politischen und internationalen Druck standzuhalten. Denken Sie nur mal an die Diskussionen um den Kohleausstieg oder an die Gaspipeline Nord Stream 2, die wir mitfinanzieren. Wir müssen weltweit mit Zöllen und Sanktionen rechnen, die unser Unternehmen treffen können. Für solche ­Situationen müssen wir unsere Mitarbeiter fit ­machen.

Das Gespräch führte Sonja Behrens.

Das vollständige Interview lesen Sie im JUVE Rechtsmarkt 02/2019

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