Artikel drucken
04.10.2018

Kulturfrage: Wie belohnt man Partner?

In vielen Lockstep-Traditionskanzleien streiten die Generationen. Die Jungen wollen schnelles Geld statt Mitgliedschaft in einem ewigen Bund. Und die Managing-Partner ­wollen nicht mehr tatenlos zusehen, wie die Cash Cows flüchten. Sie trimmen nicht nur ihre Partner, sondern auch die Vergütungssysteme auf Leistung. Wie Kanzleien ihre Partner fair entlohnen, wird immer mehr zur Kulturfrage.

„Nie wieder Lockstep-Kanzlei!“ Der mittlerweile etablierte Hogan Lovells-Partner, der nicht genannt werden will, hat keine guten Erinnerungen an die Zeit, als bei Lovells vor der Fusion mit Hogan & Hartson noch der reine Lockstep die Vergütung bestimmte. „Unser Vergütungssystem wurde bis zur Fusion mit der Axt gemanagt, zu Lasten der Jungen“, erinnert er sich. „Alles, was den Reformern in London einfiel, um die Leistung der Lovells-Partner zu verbessern, waren Folterinstrumente wie Point Freezing und Point Reduction. Aus diesem Grund machten wir Politik gegen den Lockstep. Was uns fehlte, das waren positive finanzielle Anreize, um schneller zu den Fat Cats aufzuschließen.“ Die Fusion begrub das Problem dann. Im neuen leistungsorientierten Vergütungssystem, das Lovells von den Amerikanern per Beschluss übernahm, wurden die Jungen rasch selbst zu Spitzenverdienern.

Massive Verteilungskonflikte

Die Generationenkonflikte, die es damals schon bei Lovells gab, treiben heute fast alle verbliebenen Lockstep-Kanzleien um. Insbesondere die, die als Full-Service-Kanzleien eine heterogene Partnerschaft managen müssen, bei denen jeder Einzelne andere Qualitäten mitbringt. Ein junger Partner, der seine Magic-Circle-Kanzlei mittlerweile verlassen hat, meint: Generationenkonflikte sind neben massiven Verteilungskonflikten ein Phänomen der Zeit. Sie seien der Grund für das Phänomen Erfolgreicher-Partner-verlässt-Lockstep-Kanzlei, für das in Deutschland die Hengeler Mueller-Beispiele Dr. Achim Herfs und Dr. Steffen Oppenländer stehen. Auch die Weggänge von Dr. Jan Bauer von Gleiss Lutz zu Skadden Arps Slate Meagher & Flom und Dr. Tobias Larischs Wechsel von Freshfields Bruckhaus Deringer zu Latham & Watkins passen ins Bild.

Während aus Sicht der jungen Partner die Risiken in der Lockstep-Lebenswette steigen, wächst auch der Druck unter den Plateau-Partnern. Immer häufiger werden auch ihre Umsätze kritisch beäugt. Tiefs, die sie sich früher leisten konnten, lösen heute deutlich schneller Nachfragen und dadurch auch Rechtfertigungsreflexe aus. In der Konsequenz geben die Plateau-Partner ihre Mandanten nicht weiter, was dem Lockstep-Pakt auch von oben zusetzt. Die Automatik der Mandatsweitergabe, die das traditionelle Lockstep-Wir-Gefühl möglich machen soll, funktioniert nicht mehr. Stattdessen muss das Management den Austausch genau wie in Merit-based-Systemen durch Belohnungen anreizen. 

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Ulf Renzenbrink

Ulf Renzenbrink

Diejenigen, die eine Kanzlei neu gründen, wollen alles besser machen – auch wenn’s ums Geld geht. Eine Partnerschaft, die zusammenhält und gemeinsam erfolgreich ist, ist für Managing-Partner von Boutiquen das Ideal. Der Lockstep erscheint vielen als der Königsweg dorthin. Doch so einfach ist es nicht. Dr. Ulf Renzenbrink hat selbst erlebt, wie das Vergütungssystem zur Kulturfrage werden kann. Als er im Januar 2015 die heutige Kanzlei Renzenbrink & Partner gründet, will er vieles anders machen. Es ist sein zweiter Anlauf. Zehn Jahre zuvor hatte er zusammen mit drei weiteren Associates von Freshfields Bruckhaus Deringer den Sprung in die Selbstständigkeit gewagt und seine erste eigene Kanzlei gegründet. Am Anfang war man sich noch einig: Vier Partner, alle etwa im gleichen Alter, leisten alle den gleichen Beitrag – sie machen  den gleichen Umsatz, bringen den gleichen persönlichen Einsatz. Die Kosten werden sozialisiert, der Gewinn durch vier geteilt.

Doch nach einiger Zeit zeigte sich, dass die Partner ganz unterschiedliche Beiträge zum Erfolg der Kanzlei leisteten. Die Grundannahme, auf der das Vergütungssystem beruhte, war also falsch.  „Als wir unsere Kanzlei gründeten, kannten wir uns nicht gut genug“, sagt Renzenbrink. „Wir kamen zwar alle von Freshfields, hatten dort aber nur selten gemeinsam auf Mandaten gearbeitet.“ Wie hoch der Arbeitseinsatz oder die Akquiseleistung jedes Einzelnen sind, wussten die vier Kanzleigründer voneinander also nur ansatzweise. „Es stellte sich über die Zeit heraus, dass wir sehr unterschiedlich waren. Und dieser Unterschiedlichkeit hatten wir beim ursprünglichen Vergütungssystem nicht Rechnung getragen.“

Dieses Manko versuchte die Partnerschaft nach und nach über Extra-Boni und zusätzliche Vergütungstöpfe auszugleichen. „Damit wurde das System allerdings unübersichtlich und war wenig attraktiv für die nächste Partnergeneration – zumal einige Gründungspartner ihre Besitzstände hartnäckig verteidigten“, berichtet Renzenbrink. 

Der Lockstep war also gescheitert. Nach dieser Erfahrung entschied sich Renzenbrink bei der Gründung seiner zweiten Kanzlei für ein leistungsorientiertes System – und das, obwohl er den Lockstep nach wie vor als das Ideal unter den Vergütungsmodellen ansieht. Er hatte aber erkannt, dass das System nur dann ideal funktioniert, wenn alle bereit sind, den gleichen Beitrag zum Erfolg zu leisten und auch zusammenarbeiten wollen. Und da er dies nicht noch einmal blind voraussetzen wollte, machte er sich bei der zweiten Kanzleigründung für ein Vergütungssystem mit Merit-based-Elementen stark. Nur so konnten die Partner ihre Leistungs­bereitschaft und Akquisestärke gegenseitig testen.

Umständliche Rechnerei

Dreieinhalb Jahre später zeigt sich Renzenbrink zufrieden mit der Entwicklung der Kanzlei. Dieses Mal ist alles gut gegangen. „Wir haben eine klare, gemeinsame Strategie, die Stimmung ist hervorragend und wir leisten alle vergleichbare Beiträge zum Erfolg.“ Nur die Rechnerei stört. Welcher Partner und welcher Associate haben wie lange auf welchem Mandat gearbeitet? Wer hat welches Mandat akquiriert? Das raubt viel Zeit. Das ist umständlich. Jetzt wollen sich die Partner das Leben leichter machen, mit dem Wechsel zu einem reinen Lockstep. „Ich denke, wir fühlen uns damit wohler. Es passt besser zu uns, bedurfte aber der Kennenlernphase der letzten Jahre“, sagt Renzenbrink. Dann soll es auch keinen Akquisebonus mehr geben, vielmehr soll jedes Mandat ein Kanzleimandat sein. Die gemeinsame Strategie und der soziale Druck sollen jeden Einzelnen antreiben – und nicht die Aussicht auf mehr Geld. Eine Kulturfrage. (Christin Stender, Martin Ströder)

Viel mehr Zahlen und Hintergründe zu den 100 umsatzstärksten Kanzleien lesen Sie im aktuellen JUVE Rechtsmarkt 10/2018. Alle Umsatzzahlen finden Sie auch online unter www.juve.de.

  • Teilen