Zu den in dem Schreiben formulierten Behauptungen, O&R plane im Hinblick der angestrebten Vollfusion mit Linklaters & Alliance einige einschneidende Veränderungen zur Steigerung der eigenen Profitabilität, nahmen die beiden Kölner Partner Michael Abels und Rolf Koerfer im Detail Stellung.
Beide Partner konnten bestätigen, daß darüber diskutiert wird, das momentan aus vier Partnern bestehende Management der Kanzlei durch einen einzigen Managing Partner zu ersetzen. Ein weiterer Schritt soll, wie das Schreiben mitteilt, dazu dienen, die Attraktivität der deutschen Kanzlei für junge Anwälte zu steigern. Zu diesem Zweck will man, so heißt es in dem Papier, sowohl die Einstiegsgehälter als auch die Gewinnbeteiligung neuer Partner anheben.
Während letzteres laut O&R in der Tat ein Diskussionspunkt ist, weisen Abels und Koerfer ein einheitliches Einstiegsgehalt als unangemessenes Instrument der Nachwuchsrekrutierung mit Nachdruck zurück. O&Rs Angebot an Berufsanfänger sei und bleibe qualifikationsabhängig. Von einer einheitlichen Erhöhung auf DM 140 000 könne keine Rede sein.
Bestätigt wurde indes, daß es Überlegungen gibt, die Eingangspunktezahl für neue Partner anzuheben und den „spread“ der Gewinnverteilung von derzeit l:3 zu verringern. Initiator dieser Diskussion waren die älteren Partner, die für diese Änderung von ihrem eigenen Gewinn würden abgeben müssen. Nicht nur im Hinblick auf den Nachwuchs gibt Abels zu bedenken: „Wir müssen dafür sorgen, daß wir hinreichend attraktiv für alle sind – gerade in einer Kultur, in der life-long-loyalty nicht mehr selbstverständlich ist.“
Daß als weitere Maßnahme angeblich eine strenge Kontrolle dervon den einzelnen Partnern erzielten Honorare eingeführt werden soll, wird allerdings energisch bestritten. Koerfer hält dies auch nicht für umsetzbar: „Wir sind in Deutschland noch mehr Berater der alten Kultur.“ Seiner Meinung nach kann man die Leistung eines Anwalts daher nicht einfach nach den abgerechneten Stunden bewerten. Abels Urteil zur Behauptung, alle Partner, die weniger als 2000 billable hours pro Jahr erreichten, würden unter Druck gesetzt, ist noch erheblich deutlicher: „Pure bullshit“. „Außerdem“, so Abels weiter „erarbeiten die kontinentaleuropäischen Partner sowieso in der Regel mehr billable hours als die englischen Kollegen“.
Das Stundenerhebungssystem, das die Kanzlei eingeführt hat, diene nicht dazu, die Partner zu testen, betonen die Kölner Partner, sondern solle lediglich einen Überblick über die Entwicklung der einzelnen Bereiche schaffen, um somit eine bessere strategische Planung zu ermöglichen. Aber natürlich gibt es auch bei O&R mögliche Korrektive: „Wenn wir feststellen würden, daß sich jemand nicht voll einsetzt, würden wir darüber nachdenken, wie wir das wieder herstellen können“, erklärt Abels.
Die in dem Papier formulierte Behauptung, O&Rs Profitabilität sei in den letzten Jahren deutlich gesunken, wird mit einer Umsatzzahl von DM 170 Mio. für 1998 untermauert. Diese Angabe sei falsch und auch nicht besonders aussagekräftig, betonen die Kölner Partner. „Reine Zahlen“, meint Abels, „sagen sowieso wenig aus.“ Bei einer Einnahmen-Überschuß-Rechnung, wie wir sie machen, hängt das Ergebnis eines Zeitraums natürlich von vielen Zufällen ab. Bei einer Aussage über die Profitabilität kommt es immer darauf an, welchen Zeitraum man sich ansieht“, und Abels weiter: „Wir haben das profitabelste Quartal der Unternehmensgeschichte hinter uns“.
Selbst wenn, wie in dem Papier behauptet wird, die Deutschen und die Briten deutlich unterschiedliche Zahlen erreichten, sähe Abels kein Problem für die nächsten Schritte in Richtung Vollfusion: „Unterstellt, es gäbe einen Profitabilitätsunterschied zwischen 0&R und Linklaters, dann gibt es eine Vielzahl von Regelungsmöglichkeiten, die gleichberechtigte Partnerschaft herzustellen.“
Das Thema Kultur ist seiner Meinung nach viel wichtiger als das Thema Profitabilität. Der in dem Schreiben geäußerten Vermutung, Linklaters bereite längst die Vollfusion vor, nach der dann nur einige O&R-Partner in die neue Einheit aufgenommen würden, widerspricht Abels mit dem Hinweis auf das Agreement mit Linklaters & Alliance, in dem beschlossen wurde, daß alle Partner der Mitgliedskanzleien übernommen werden sollen. „Es gibt keine Sezessionsliste“, lautet sein Kommentar, „und Linklaters sieht das genauso“.
Und zum Zeitplan, der angeblich vom bereits ungeduldig gewordenen britischen Fusionspartner bestimmt werde, erklärt Abels: „Wir werden die full-merger-talks im richtigen Augenblick beginnen.“ Daß eine derartige Entscheidung schwierig ist, will bei O&R niemand bestreiten. Daß aber bereits die ursprüngliche Entscheidung zum Zusammenschluß letzten November zunächst niedergestimmt worden sei, wird entschieden verneint. „Wichtige Entscheidungen erfordern bei uns eine 80%-ige Zustimmung der Partnerschaft“, erklärt Abels, daher gebe es zunächst ein „sounding“, um festzustellen, wer noch unentschieden ist.
Unentschiedenheit, so geht aus dem Text hervor, könne sich heute keiner mehr leisten. Ein Hybride zwischen integrierter Sozietät und Allianz sei dem Mandanten nur schwer zu vermitteln. Koerfer dagegen wendet ein, „der ein oder andere unserer Wettbewerber mag damit vielleicht ein Problem haben; für die Mandanten sei das wirklich Relevante jedoch, daß man tatsächlich als one-stop-shop arbeite. Man betrachtet das Problem daher vorrangig als Herausforderung für das PR-Team. Und Abels fügt hinzu: „Wir haben schon viel praktische Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit Linklaters und den anderen Kanzleien in der Alliance. Unter anderem haben wir dadurch bereits einige neue Mandanten akquiriert.“
Daß das Zusammenbringen von Kulturen immer auch Friktion bedeutet, muß Abels Meinung nach jedem klar sein. Ein Problem sieht er deshalb für die Fusion allerdings nicht, zumal, wenn man es nicht zum ersten Mal macht: „Wir sind inzwischen Fachanwälte in Sachen merger.“
