JUVE: Im vergangenen Geschäftsjahr konnte Ihre Kanzlei den Umsatz um 7,2 Prozent steigern. Was sind die Ziele für das laufende Jahr?
Hubertus Kolster: Die Konjunktur läuft zwar noch weiter gut, aber wir müssen uns darauf einstellen, dass sie sich eintrüben kann. Zudem stellten uns die Veränderungen im Rechtsmarkt und die digitale Transformation vor weitere Herausforderungen. Darauf müssen wir vorbereitet sein und zukunftsfähige Strukturen schaffen.
Wie wollen Sie das anstellen?
Das kompetitive Corporate-Geschäft wollen wir innovativer gestalten, indem wir verstärkt Schnittstellen zu anderen Praxen wie Compliance und Restrukturierung nutzen. Desweiteren verändern sich die Erwartungen unserer Mandanten hinsichtlich Preisgestaltung und Effizienz weiter. Deshalb gilt es den Support durch den Einsatz von Wirtschaftsjuristen und Technologien im Rahmen der Digitalisierung stärker auszubauen. Dazu gründen wir in Berlin eine sogenannte Smart Operations-Einheit.
Warum fiel die Wahl auf Berlin?
Das hat mehrere Gründe. Entscheidend sind aber vor allem das moderne Start-up-Umfeld in Berlin und die vergleichsweise moderateren Projektkosten. Für Berlin spricht auch der günstige Markt für gut ausgebildete Wirtschaftsjuristen und die Anbindung an unser dort ansässiges zentrales Management.
Was wollen Sie damit erreichen?
Wir wollen die Plattform in mehreren Schritten in unser Geschäft integrieren und mit ihr die Arbeit der gesamten Kanzlei effizienter machen. Zuerst soll darüber die gesellschaftsrechtliche Beratung unterstützt werden, etwa bei Due Diligences. Später soll die Plattform auch in weiteren Praxen genutzt werden. Dabei geht es um die Aufbereitung größerer Datenvolumen und die Erstellung von Dokumentationen in der Mandatsarbeit sowie auch im Knowledge-Management.
Sie legen also den Grundstein für die digitale Integration in die Rechtsberatung?
So könnte man sagen. Wir müssen insgesamt fokussierter arbeiten, auch weil die Mandanten digitale Tools und Lösungen nachfragen werden. Projekte müssen nach High-End, Standard und Commodity-Anteilen aufgeschlüsselt werden und dann jeweils mit den entsprechenden Ressourcen (Anwälten, Wirtschaftsjuristen, IT-Support) bearbeitet werden.
Müssen Sie dann nicht auch die Profitabilität ihrer 214 Partner stärker in den Blick nehmen? Auch vor dem Hintergrund, dass vor allem die nächsten Partnergenerationen die Digitalisierungsprojekte tragen dürften?
Es geht nicht darum, die Profitabilität isoliert in den Blick zu nehmen, sondern bestimmte Bereiche aufgrund der sich verändernden Bedingungen auf Optimierungsmöglichkeiten zu überprüfen – und gegebenenfalls anzupassen. Daneben haben wir ein Programm ins Leben gerufen, bei dem ältere Partner auf freiwilliger Basis den Status wechseln und neue Aufgaben übernehmen oder auch vorzeitig ausscheiden können. Klar ist aber, dass wir weiter unverändert zur partnerschaftlichen Verbundenheit in guter CMS-Tradition stehen.
Reicht das, um die Kanzlei für eine neue Partnergeneration interessant zu machen?
In den nächsten Jahren kommen viele Partner an die Altersgrenze. Dieser natürliche Generationenwechsel dürfte die Kanzlei ebenso wie die beschriebenen Veränderungen des Geschäftsmodells beeinflussen. Es ist von daher durchaus vorstellbar, dass CMS in Deutschland weniger als 200 Partner hat, wir aber auch weiterhin unserem Nachwuchs die gleichen Partnerperspektiven bieten.
Das Gespräch führte Martin Ströder.
