JUVE: Herr von Criegern, Sie sind Spezialist für Anlagenbau und Prozesse, Sie haben den Test selbst gemacht, welcher DISG-Typ sind Sie?
Andreas von Criegern: Ein IDSC, klingt nicht gut, ist aber für meinen Job ok. Das I dominiert, D und S sind gut ausgeprägt. Das G spielt eher eine untergeordnete Rolle. Eine Kombination, die eine gewisse Stressresistenz beinhaltet. Nein, im Ernst, mit einem starken D und/oder G wäre die Position des geschäftsführenden Partners auf Dauer aus meiner Sicht für alle Beteiligten problematisch. Für die Mandatsarbeit bedingt das Profil, dass ich eine Stärke in Verhandlungssituationen habe. Mein D und mein S garantieren die gebotene Genauigkeit bei der Fallbearbeitung.
Warum haben Sie sich entschlossen, das Modell einzusetzen?
Dahinter steht letztlich die Frage: Wie kriegen wir es hin, dass ein mühsam akquirierter Associate besser mit den Partnern, mit denen er zusammen arbeitet, klarkommt? Denn, wie ein Mitarbeiter tickt ist genauso wichtig wie seine fachliche Qualifikation. Welcher Mitarbeiter passt zu welcher Aufgabe, zu welchem Partner, zu welchem Mandanten und zu welchem Team? Steuerrechtler sind beispielsweise oft S-Typen, dem Team fehlt dann eher ein I-Typ.
Was wollen Sie damit erreichen?
Bei Bewerbern wollen wir so die Treffsicherheit bei der Auswahl erhöhen, also vermeiden, dass wir die falschen Leute einstellen und dadurch eine hohe Fluktuation haben. Bei Bedarf können wir gute Leute auch bei anderen Partnern anbinden, sofern dies passt. Die Idee ist: Indem wir stärker verhaltensorientiert führen, wollen wir die Mitarbeiter stärker an uns binden.
Wie sind Sie auf das Modell gekommen? Viele dieser Tests gelten ja als unzuverlässig…
Es gibt viele Tools im Markt. Man muss einfach ausprobieren, welches am besten zu einem passt. Wir brauchten einen Test, bei dem kein großes Team nötig ist, um die Ergebnisse auszuwerten. Auch musste er schnell, einfach zu handhaben und nicht zu teuer sein. Dann haben zuerst die geschäftsführenden Partner selbst den Test gemacht – und die fanden ihn gut.
Was ändert sich für die Partner?
Durch die Analyseergebnisse können Partner besser einschätzen, in welchen Soft-Skill-Bereichen die Stärken ihrer Associates liegen und wo sie eventuell noch Unterstützung brauchen. Die jährlichen Feedback-Gespräche folgen bereits einem standardisierten Personalbogen. Aber durch die Persönlichkeitsanalyse weiß der Partner, ob er einen Mitarbeiter eher loben oder härter anfassen muss.
Wie ist die Akzeptanz in der Partnerschaft?
Es wird immer einige geben, die so eine Analyse für Quatsch halten. Aber es ist natürlich unsere Aufgabe, diese Kollegen von den Vorteilen zu überzeugen. Dabei ist es sehr wichtig, dass der ganze Prozess nicht zu lange dauert – 20 Fragen in 7 Minuten, das ist eine überschaubare Zeit und erhöht die Akzeptanz.
Welche Möglichkeiten haben mittelständische Kanzleien ansonsten, um im Kampf um Bewerber zu punkten?
Ich könnte Ihnen jetzt das Übliche zum Thema Work-Life-Balance erzählen, das ist sicher ein Aspekt. Aus meiner Sicht ebenso wichtig ist aber, dass – zumindest in unserer Sozietät – die jüngeren und mittleren Associates viel früher die Möglichkeit erhalten, weitgehend autark (zunächst kleinere) Mandate zu bearbeiten, und zwar im direkten Kontakt mit dem Ansprechpartner bei dem Mandanten.
Seit drei Jahren kooperieren Sie bei der Bewerbersuche mit Menold Bezler und Kümmerlein. Wie sind Ihre Erfahrungen damit?
Es bewahrheitet sich, dass man bei Maßnahmen des Personalmarketings Geduld haben muss. Wir veranstalten den Jurfixe dieses Jahr zum vierten Mal und merken, dass die Bewerberzahlen von Jahr zu Jahr steigen. Wir werden deshalb die Reihe in jedem Fall fortsetzen. Der Werbeeffekt für ist größer als bei der bloßen Teilnahme an einer Personalmesse. Ein schöner Nebeneffekt der Veranstaltung ist, dass die verantwortlichen Partner der drei Sozietäten mittlerweile freundschaftlich miteinander verbunden sind und man sich auch wechselseitig empfiehlt, wenn man inhabil ist.
Das Gespräch führte Christine Albert.
