JUVE: Dentons hat zum Anfang des Jahres eine neue Managementstruktur eingeführt. Es gibt jetzt drei Entscheidungsebenen: Praxisgruppen- und Standortleiter sowie Sie als Country-Managing-Partner. Wieso haben Sie die Struktur umgestellt? Und wieso jetzt?
Andreas Ziegenhagen: Ausschlaggebend war für uns die Priorisierung des integrierten büroübergreifenden Managementansatzes mit unseren vier Büros in Deutschland. Strategisch haben wir uns auf zwei Dinge fokussiert: 1. die büroübergreifende Integration und 2. das Finetuning von Verantwortungsbereichen. Mit der neuen Struktur bekommen die Praxisgruppen mehr Verantwortung, sei es bei der Budgetierung, dem Recruiting oder auch der Weiterbildung. Für 2022 haben wir erstmals nicht mehr die Büros gesondert budgetiert, sondern die Praxisgruppen waren für die Budgetierung des deutschlandweiten „Gross Profit“, also des Umsatzes abzüglich direkter Personalkosten, verantwortlich. Wir stellen damit ein einheitliches Vorgehen in allen deutschen Büros sicher. Mit drei Partnerinnen und Partnern in neuen Managementpositionen regeln wir zudem das Thema Nachfolge und zeigen, dass es auch neue Gesichter in verantwortungsvolle Positionen schaffen.
Was bedeutet der Verantwortungsgewinn für die Praxisgruppen?
Die Motivation, Dinge anzupacken, ist auf allen Ebenen gestiegen. Ich erhalte viel positives Feedback aus den Praxisgruppen, weil sie sich durch die neue Aufgabenteilung stärker in das Gesamtgefüge eingebunden fühlen. Die Praxisgruppenleitungen haben jetzt Organisationsverantwortung für die Auslastung unserer Anwältinnen und Anwälte, die vorher bei den Büros lag. Das ist wesentlich effizienter, da wir auch die Transparenz über unser Intranet erweitert haben. Jeder – auch Associates – kann tagesaktuell die Auslastung unserer Anwältinnen und Anwälte einsehen, was enorm bei der Zusammenarbeit hilft.
Spiegelt sich das in der Mandatsarbeit wider?
Ja, beispielsweise im Referral-Geschäft unserer ausländischen Dentons-Büros. Das wurde auch früher über die Praxisgruppen kanalisiert, durch die neue Struktur ist unsere Reaktionszeit aber jetzt viel schneller. Vorher mussten sich Praxisgruppenverantwortliche intern über Verfügbarkeiten von Anwältinnen und Anwälten erkundigen, jetzt sehen sie diese im System und können schneller planen, entscheiden und agieren. Früher war die Auslastung ein Office-Thema, nun wird sie deutschlandweit über die Praxisgruppen gesteuert. Unsere Mandanten profitieren zudem von der Schlagkraft voll integrierter Praxisgruppen in Deutschland.
Viele Köpfe bedeuten unweigerlich langwierigere Entscheidungsprozesse. Wie lösen Sie das?
Die neue Struktur schafft klarere Abstimmungswege. Verantwortung führt zu Verbindlichkeit und Effizienz. Die Praxisgruppe hat eine stärkere Personalverantwortung und trifft Einstellungsentscheidungen in Abstimmung mit dem jeweiligen Office- und dem Country-Managing-Partner. Weitere Managementaufgaben werden gemeinsam und mit Unterstützung der zentral agierenden Administrationseinheiten erledigt. Beim Budget ist der Prozess iterativ, da die Office-Managing-Partner die indirekten Kosten am jeweiligen Standort budgetieren und die Praxisgruppen die Budgetierungsverantwortung nun bei den direkten Kosten und dem Umsatz tragen. Diese Abstimmungswege dienen der Integration über Büro- und Fachgrenzen hinweg und verhindern Silobildung. Und dieser Aufwand ist für eine Partnerschaft wichtig, um relevante Veränderungen wie Gehaltsstrukturanpassungen gemeinsam zu tragen.
Wer und was diente der neuen Managementstruktur als Vorbild?
Mit der neuen Struktur zollen wir vor allem unserem rasanten Wachstum der letzten Jahre Tribut. Wir sind die einzige europäische Jurisdiktion mit vier Büros in einem Land. Für die Mandatsarbeit ist es weniger relevant, dass die Büros intern organisatorisch funktionieren und beispielsweise die länderspezifischen Pandemieverordnungen beachten. Wichtiger ist, dass die Anwältinnen und Anwälte in den Praxisgruppen eng zusammenarbeiten, egal von wo. Die OMPs stehen zudem vor der Aufgabe, die Bürokultur mit einer deutschlandweiten Struktur in Einklang zu bringen, ohne die Besonderheiten vor Ort aus dem Blick zu verlieren.
Sie sind schon seit 2013 Country-Managing-Partner und seit drei Monaten besteht die neue Struktur. Was ist Ihre erste Bilanz? Muss noch nachjustiert werden?
Immer, insbesondere sind wir durch die Pandemie noch überwiegend im „Online-Modus“ und merken, dass das persönliche Zusammenkommen fehlt! Das ist der Nachteil der neuen Welt. Wir freuen uns daher auf unser dreitägiges Retreat Ende Juni in Budapest, wo sich alle Anwältinnen und Anwälte wieder persönlich begegnen. Aufgabe dort wird es auch sein, die bisherige praxisgruppenübergreifende Zusammenarbeit zu erörtern und weiter zu verbessern.
