Denn zunächst nahm man in Mannheim den Compliance-Monitor nicht so richtig ernst. Die Umsetzung der Forderungen war halbherzig, der Aufseher unzufrieden. Das Monitorship ging in die Verlängerung.
Erst der Neustart auf Führungsebene sorgte für neue Impulse. Inzwischen sieht Bilfinger das Monitorship nicht mehr als notwendiges Übel, sondern als echte Chance. Mit seinem neuen Ruf als rechtschaffendes Unternehmen will der Konzern bessere Geschäfte machen. Immerhin: Seit einigen Monaten hat es bei Bilfinger keine systemischen Vergehen mehr gegeben.
Der Fisch stinkt also vom Kopf her. Soll heißen: Erst wenn das oberste Management die Einhaltung von Compliance ernst nimmt und glaubhaft unterstützt, reagieren auch die Mitarbeiter. Und nur wenn Compliance fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist, kann auch das Compliancesystem wirken. Denn was nutzt das beste System, wenn es nur halbherzig benutzt wird?
Was Bilfinger geschafft hat, hat Volkswagen noch vor sich. Der Dieselskandal zeigt, dass es in Wolfsburg keine Kultur der Compliance gab. Denn das ineffektive Compliancesystem versagte phänomenal. Ein Management, das von seinen Mitarbeitern stets Höchstleistungen fordert und diese mit Boni verknüpft, gleichzeitig aber Wege abseits des Rechts nicht sperrt, fördert Gesetzesbrüche.
Auf einen konsequenten Neuanfang an der Spitze des Konzerns hat VW verzichtet, auf ein klares Zeichen von Einsicht hierzulande bislang auch weitgehend. Bleibt zu hoffen, dass der Konzern seinen Monitor Larry Thompson ernster nimmt als sein bisheriges Compliancesystem. Und das von Anfang an. Weil sich der Konzern nur so rehabilitieren kann. Und weil der neue Chief Compliance Officer nur dann Erfolg haben kann.
