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07.04.2020

Interview: Warum E.on Compliance nicht den Juristen überlässt

Viele Unternehmen betreiben ein Compliance-Management nach dem Motto: Viel hilft viel. Je mehr und je strengere Regeln, desto­ ­besser. Markus Jüttner, Vice ­President Compliance beim ­Energieriesen E.on, hält das für naiv. Im JUVE-Interview ­erklärt er, warum sein Ansatz ­menschenfreundlicher ist.

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Markus Jüttner

JUVE: Nach zehn Jahren Compliance-Boom gibt es keinen Konzern mehr ohne ausgeklügeltes Compliance-Management-System (CMS). Warum gibt es dann immer noch ­Korruption und Kartelle?
Ich glaube, wir verfügen heute über zu viel Know-what und zu wenig Know-how. Die weit verbreitete Denke ist, dass nur ein juristisch und betriebs­wirtschaftlich ausgeklügeltes Top-down-System helfen kann, Unternehmenskriminalität zu verhindern.

Wie soll man so ein System denn sonst konstruieren?
Ich bin nicht mehr ganz von diesem Top-down-Ansatz für Compliance-Management-Systeme überzeugt. Er erinnert mich doch irgendwie an die Geschichte der griechischen Mythenfigur Prokrustes.

Prokrustes passte alle Gäste seines Hauses an die Größe seines Bettes an. Waren sie zu klein, streckte er sie, waren sie zu groß, schnitt er ihnen Gliedmaßen ab. Ziemlich brutal.
Ja. Zwar hatte das Vorgehen ohne Zweifel zur Folge, dass Gast und Bett perfekt zusammenpassten. Aber das Bild veranschaulicht, dass es nicht der Weisheit letzter Schluss sein kann, Menschen in ein Schema zu zwingen, in das sie eigentlich nicht hineinpassen. Wir Juristen – und auch viele Betriebswirte – behandeln aber häufig Menschen und deren Organisationen wie rationale Wenn-Dann-Maschinen, die die richtigen, also gesetzeskonformen oder ethischen Entscheidungen treffen, wenn sie nur im richtigen Wissen geschult sind. Dies ist nicht nur unzutreffend, sondern auch naiv. Deshalb bin ich ein großer Fan des Ansatzes, Compliance nicht nur uns Juristen zu überlassen, sondern auch Verhaltenswissenschaftler und Organisationssoziologen hinzuzuziehen. Insbesondere letztere sind Experten für die Beobachtung und Veränderung von Verhältnissen – und genau darum geht es nach meinem Verständnis bei Compliance.

 

„Wer gießkannenähnlich alle mit Regeln bewässert,
wird Zynismus ernten“

 

Was können Soziologen, was Juristen nicht können?
Ein klassischer Jurist – und so einer war ich selber lange – würde sagen: Wenn wir regel- oder gesetzeskonformes Verhalten haben wollen, brauchen wir eine Richtlinie, mithin ein Regelwerk, begleitet von Kontrollen sowie Schulungs- und Informationskampagnen. Flankiert werden soll dies von Maßnahmen, die die sogenannte Compliance-Kultur fördern.

Klingt doch ganz vernünftig.
Naja, bei so einem einseitigen Ansatz besteht die große Gefahr, den Mitarbeiter als Individuum in den Mittelpunkt zu stellen und gießkannenähnlich die ganze Belegschaft mit Regeln und Schulungen zu bewässern, statt sich konkret mit den Verhältnissen auseinanderzusetzen, die Non-Compliance in einer Organisation begünstigen. Das Forcieren der so propagierten Verhaltensprävention lässt aber die informellen Regeln im Tagesgeschäft und den Zynismus in der Belegschaft nur noch weiter erstarken.

Und Unternehmenssoziologen haben das Problem besser durchdrungen?
Sie bringen jedenfalls eine Perspektive ein, die vielen Juristen auf dem ersten Blick fremd ist und ohne die man die Ineffektivität vieler Com­pliance-Systeme nicht verstehen kann. Soziologen stellen nicht den Menschen in den Mittelpunkt, sondern die Interaktion zwischen Menschen, das heißt hier die Organisation mit all ihren Merk­malen: Was zeichnet sie aus, wie werden Entscheidungen getroffen, was wird von ihren Mitgliedern erwartet? Und vieles mehr. Berücksichtigt man dies, sollte das Compliance-System weniger im Kopf des einzelnen Mitarbeiters herumschrauben und verlangen, dass er Werte und Wissen verinnerlicht, die er in der konkreten Situation dann auch gar nicht einsetzen kann. Soziologen wissen halt, dass die Verhältnisse das Verhalten prägen.

 

„Die Arbeit in einem Unternehmen ist immer mit Freiheitsbeschränkungen verbunden.

 

Aber was folgt daraus? Auch der beste Compliance–Manager der Welt kann doch nicht problematische Verhältnisse einfach korrigieren und die perfekte Welt schaffen.
Nein, aber es geht auch nicht darum, als Compliance Officer eine perfekte Welt zu schaffen, sondern – in der Sprache des aktuellen Gesetzesentwurfs zum Verbandssanktionsrecht – darum, Unternehmenskriminalität zu verhindern. Und in diesem Zusammenhang sind die häufig propagierten Compliance-Systeme paradox: Sie sind nicht nur hinsichtlich des Organisationsverständnisses naiv, sondern zugleich auch vielfach überfrachtet.

Unabhängig vom verfolgten Compliance-Ansatz: Für Mitarbeiter ist es doch erst einmal lästig, sich von den Compliance-Leuten die Freiheit einschränken zu lassen. Wie kriegen Sie die Leute?
Wir sollten nun nicht so tun, als sei nur die Compliance-Organisation freiheitseinschränkend. Die Arbeit in einem Unternehmen ist immer mit Freiheitsbeschränkungen verbunden. Man kann nicht alles tun, sondern nur das, was dem Unternehmenszweck dient oder Teil der Rolle, Funktion, Abteilung ist.

Und Ihre Mitarbeiter sehen das genauso?
Ich denke schon, dass wir mit unserem Compliance-Ansatz auf Verständnis stoßen. Die Frage ist aber natürlich, ob Mitarbeiter der Compliance-Organisation immer die Wahrheit erzählen. Der Organisationssoziologe Sven Kette und der Unternehmensberater Sebastian Barnutz nennen in ihrem Buch „Compliance managen“ ein einprägsames Beispiel: Eine Compliance-Abteilung hat sehr weitreichende interne wie externe Regeln aufgestellt. Weil das vielen Mitarbeitern ziemlich bürokratisch erschien, initiierte die Compliance-Abteilung ein Entbürokratisierungsprogramm. Mitarbeiter sollten Regeln melden, die sie zu kompliziert fanden oder die mit anderen Regeln im Konflikt schienen, sodass sie häufiger gebrochen wurden.

Was kam heraus?
Kaum jemand meldete sich. Warum? Natürlich deshalb, weil man die Compliance-Abteilung nicht ohne Not auf jene Umwege und informellen Freiräume hinweisen wollte, mit denen man diese Regeln umging. Denn dann hätte man ja befürchten müssen, dass diese mühsam erkämpften informellen Löcher gestopft werden. Dieser Problematik sollten wir uns als Compliance-Officer bewusst sein.

 

„Für uns ist am wichtigsten: Trauen sich Mitarbeiter, Fehlverhalten anzusprechen?“

 

Wie machen Sie das bei E.on?
Das Problem kann man meines Erachtens nur umschiffen, wenn man neben einem in quantitativer Hinsicht sparsamen und in qualitativer Hinsicht umsichtigen Compliance-Management die Informalitäten der Belegschaft pflegt. Das heißt, wir müssen Zugang zum Tagesgeschäft haben, damit wir uns mit Blick auf Compliance nicht in trügerischer Sicherheit wiegen. Um herauszufinden, wie effektiv unsere Arbeit ist, führen wir bei der E.on unter anderem seit Jahren anonyme Mitarbeiterinterviews.

Was fragen Sie?
Für uns ist am wichtigsten: Trauen sich Mitarbeiter, Fehlverhalten anzusprechen? Diese Kontrollfrage untersuchen wir seit mehreren Jahren, können also anhand von Erfahrungswerten inzwischen auch gut negative Entwicklungen erkennen und darauf reagieren. Wir fragen unsere Mitarbeiter zum Beispiel auch, ob sie der Meinung sind, dass E.on gemeldeten Compliance-Verstößen angemessen nachgeht. Ferner führen wir Gespräche mit unseren Mitarbeitern einerseits und Führungskräften andererseits, um beispielsweise herauszufinden, ob diese aus Compliance-Sicht negativ „geframed“ sind. Anzeichen wäre unter anderem eine zynische Sprache. Wir tauschen uns aber auch mit anderen Gatekeepern aus, also Mitarbeitern, die operative Einheiten ähnlich wie Compliance als zweite oder dritte Verteidigungslinie begleiten; damit wollen wir informelle Prozesse aufspüren. In sogenannten Reflexionstrainings erfahren Mitarbeiter zudem, warum an sich „normale“ Menschen zugunsten einer Organisation Straftaten begehen. Das ist nur eine Auswahl an Maßnahmen, mit denen wir die sogenannte Speak-up-Kultur fördern.

Was geht schief, wenn es trotz klarer Regeln und einer engagierten Compliance-Abteilung zu Verstößen kommt?
Es ist ein Vorurteil, dass aufgedeckte Regelverstöße Indiz einer mangelnden, fehlerhaften Compliance sind. Das Gegenteil ist der Fall: Sie sind Merkmal eines wirksamen Compliance-Programms innerhalb einer funktionierenden Organisation. Der Soziologe in mir würde sagen, der von Fall zu Fall geahndete Schmutz des Systems stärkt die Immunität des Unternehmens gegenüber Skandalen. Wenn doch ein Skandal mit Unternehmenskriminalität auftritt, bedeutet das: Es waren Umstände vorhanden, die die Maßstäbe für das verloren gehen ließen, was richtig und falsch ist.

Das Gespräch führte Marc Chmielewski.

 

Jüttner verantwortet seit 2015 als Vice President das Compliance-Management-System des Energieversorgers E.on. Er begann seine Karriere 2003 bei Clifford Chance und kam 2007 zur damaligen E.on-Tochter Ruhrgas. Jüttner gehört zum Vorstand des Deutschen Instituts für Compliance (DICO) und ist Lehrbeauftragter am Max-Weber-Institut für Soziologie der Universität Heidelberg.

Das ungekürzte Interview finden Sie in der aktuellen Ausgabe 4/2020 des JUVE Rechtsmarkt. Die kann man wegen der Corona-Ausnahmesituation diesmal auch kostenlos online lesen.

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