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02.01.2019

Interview mit Bilfinger: „Ohne den Monitor wären die Veränderungen nicht möglich gewesen“

Nach knapp vier Jahren ist das Monitorship bei Bilfinger beendet, die Strafverfolgung der US-Behörden ist vom Tisch. Denn der Monitor Mark Livschitz hat dem amerikanischen Justizministeriums DOJ bestätigt, dass Bilfinger heute über ein effektives Compliancesystem verfügt. Mit JUVE sprach der General Counsel und Chief Compliance Officer von Bilfinger, Olaf Schneider, darüber, wie das Monitorship den Konzern verändert hat und wie es nun ohne Monitor weitergeht.

Olaf Schneider

Olaf Schneider

Was war die wichtigste Veränderung, die das Monitorship bei Bilfinger bewirkt hat?
Olaf Schneider: Wir sind heute ein anderes Unternehmen als früher. Das bezieht sich nicht nur auf unser Geschäftsmodell, sondern auch auf unsere Kultur. Das Verhalten der Führungskräfte hat sich im Vergleich zu der Zeit vor dem Monitorship im positiven Sinne verändert: Die Führungskräfte von heute leben  Compliance und Integrität, und zwar mit Herz und Verstand.  Dadurch ist die neue Kultur auch bei allen Mitarbeitern von Bilfinger weltweit angekommen.

Auf der obersten Führungsebene hat es ja auch sehr viele Veränderungen gegeben…
Ja, das stimmt. Letztlich konnte der Kulturwandel nur durch die Veränderungen auf der Managementebene gelingen.

Ist der Kulturwandel damit abgeschlossen?
Weder der Kulturwandel noch das Compliancesystem werden jemals abgeschlossen sein. Auch nach dem Ende des Monitorships werden wir das System permanent weiter entwickeln und an unserer Kultur weiterarbeiten. Das bleibt für die Führungskräfte eine ihrer wichtigsten Aufgaben. Während sie seit 2016 etwa 30 Prozent ihrer Zeit in Compliancethemen investiert haben, werden sie sich künftig etwa noch 5 bis 10 Prozent ihrer Zeit damit beschäftigen müssen, da das System bereits erfolgreich verankert ist. Wir bleiben jedoch aktiv am Ball.

Was hat Bilfinger neben der Managementzeit noch in das neue Compliancesystem investiert?
Der Aufbau des Compliancesystems hat rund 100 Millionen Euro gekostet. Weltweit wurden die Mitarbeiter in 67.000 Trainingseinheiten geschult. Zudem haben wir circa 50 Millionen Euro  in ein neues System für die Ressourcenplanung und in ein neues IT-System investiert, das hilft, die Personalprozesse zu harmonisieren und damit die Compliance Prozesse zu unterstützen.

Was hat sich in der Rechts- und Complianceabteilung getan?
Ich habe heute rund 110 Full-Time-Equivalents (Vollzeitstellen) in meinem Team, vor dem Monitorship waren es wesentlich weniger. Aber wir sind nicht nur personell gewachsen, wir arbeiten heute auch viel näher am Geschäft als früher. Dazu gehört, dass wir jetzt internationaler aufgestellt sind. Rechtliche Themen werden nun in den Regionen bearbeitet, in denen sie  anfallen, also zum Beispiel in den USA oder im Nahen Osten. Früher wurde die Abteilung vor allem von der Zentrale in Mannheim aus gesteuert. Damit war man zu weit entfernt vom operativen Geschäft.

Wären all diese Änderungen auch ohne den Monitor möglich gewesen?
Wenn man ehrlich ist, nein. Ich würde mir wünschen, dass viele Unternehmen von selbst anfangen, sich zu verändern und aus eigener Kraft die heute notwendigen Compliancestrukturen einzuziehen. Aber das passiert meiner Einschätzung nach nicht umfassend genug. In der Regel machen die Unternehmen erst dann ernst, wenn sie externem Druck ausgesetzt sind.

Was war Ihre größte Herausforderung in diesem Veränderungsprozess?
Als wir 2016 in die Verlängerung des Monitorships gingen, wurde die Uhr im Prinzip wieder auf 0 gestellt. Die größte Herausforderung in dieser schwierigen Umbruchphase war, die Mitarbeiter neu und kontinuierlich zu motivieren, um das Monitorship erfolgreich zu meistern. Wir mussten einige  überzeugen, dass unser Weg der richtige ist und dass wir ein effektives Compliancesystem brauchen, um zukunftsfähig zu sein. Gleichzeitig mussten wir das neue System entwickeln, verankernund testen. Das war eine große Aufgabe.

Wie ist es dann doch gelungen?
Es gab vier Erfolgsfaktoren. Erstens: Der Vorstand hat das Vorhaben intensiv unterstützt und die neuen Führungskräfte hatten verstanden, dass es keine Alternative zum Wandel gibt. Denn wenn wir das Monitorship jetzt nicht hätten beenden können, wären wir entweder in eine zweite Verlängerung gegangen oder wir wären in den USA angeklagt worden. Zweitens: Es gab ein professionelles Projektmanagement für das Monitorship. 13 Arbeitspakete wurden nach und nach abgearbeitet. Zwei Jahre lang ist das Projektteam um die Welt gereist und hat das neue System implementiert. Das hat dazu geführt, dass wir bereits im Sommer 2018 alle unsere Aufgaben erledigt hatten. Drittens: Das Verhältnis zum Monitor und zu den US-Behörden war sehr vertrauensvoll, was die Zusammenarbeit sehr erleichtert hat. Viertens: die Arbeit eines hoch kompetenten sowie engagierten Teams in der Legal und Complianceabteilung.

Wie gut wird das Whistleblowersystem bei Bilfinger angenommen?
Das System ist ein sehr wichtiges Instrument in jedem Compliancesystem, aber man braucht auch eine entsprechende Unternehmenskultur, damit die Mitarbeiter es annehmen als auch einen nachgelagerten professionellen Umgang mit den Hinweisen. Wir glauben, dass wir inzwischen die entsprechende Kultur sowie eine exzellente Investigation-Abteilung haben. Die Anzahl der Hinweise ist seit 2016 stabil, es sind etwa 100 pro Jahr. Jeder dieser Hinweise wird verfolgt – und manche bestätigen sich auch. Wichtig ist: es hat seit 2016 keine systemischen Regelverstöße mehr gegeben.

Das neue Compliancesystem kann also nicht alles verhindern…
Nein. Es kann immer einzelne Mitarbeiter geben, die kriminelle Energie entwickeln. Das kann auch das beste Compliancesystem nicht verhindern. Aber ich bin froh, dass wir solche Fälle mithilfe unseres Whistleblowersystems und unserer internen Kontrollsysteme finden. Das heißt, wir finden sie selbst, gehen dem intern nach und kooperieren gegebenenfalls auch mit den Behörden. Aber um solche  Einzelfälle aufzudecken, brauchen wir keine Staatsanwaltschaft mehr.

Das Gespräch führte Christin Stender.

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