Abhängig vom Geschäft ist für einige Kanzleien die Partnerriege zu groß geworden, um die bisherigen Margen zu erzielen. Der Druck, die oberen Reihen der Partnerschaft auszudünnen, ist stärker zu spüren denn je. Dennoch profitieren die Kanzleien vom Know-how und den guten Kontakten vieler erfahrener Partner. Selbst bei starken Lockstep-Kanzleien wie Freshfields Bruckhaus Deringer oder Hengeler Mueller steht der Umgang mit dem unvermeidlichen Generationswechsel auf der Tagesordnung.
Minimale Aufstiegschancen als größte Gefahr
Doch am gefährlichsten sind verstopfte Karrierewege. Die winzigen Chancen auf Vollpartnerschaft in einer der Top-Kanzleien heutzutage haben zur Folge, dass sich Associates weniger mit ihren Kanzleien identifizieren. „Die Vorstellung, mit 40 immer noch mehr oder minder Sachbearbeiter zu sein, ist der Horror“, so ein Associate einer bekannten Großkanzlei. Nicht von ungefähr erleben Spin-offs derzeit Hochkonjunktur. Ihre Akteure sind hervorragend ausgebildet, auch in marketing- und betriebswirtschaftlichen Fragen, und sorgen damit für eine neue Qualität im Wettbewerb.
Weil die Dealarbeit wieder zunimmt und gleichzeitig Compliance-Arbeit für hohe Auslastung sorgt, fühlen sich viele Kanzleien trotzdem zurück in der Komfortzone, in der sie auch vor der Krise agierten. Doch eine Debatte ist längst überfällig: über die Rolle von Anwälten als unabhängige Berater, die dennoch den Wünschen von Mandanten folgen und gegebenenfalls rechtliche Möglichkeiten in der Grauzone ausreizen müssen. Eine ganze Reihe von Finanzierungsanwälten geht besonders mit den Großbanken hart ins Gericht: Auch wenn Compliance-Strukturen installiert wurden, entscheide am Ende nur die Marge über ein bestimmtes Geschäft, so die Kritik eines Frankfurter Finanzierungspartners.
Neue Rollen der Inhouse-Juristen
Ein weiteres Ergebnis der diesjährigen Recherche der 21-köpfigen JUVE-Redaktion ist, dass sich Unternehmensjuristen einer völlig veränderten Rolle gegenüber sehen. Nicht nur die BSG-Urteile zur Rentenversicherungspflicht wirkten wie ein Erdbeben. Die Zunft definiert sich derzeit neu: Aus vermeintlich abhängigen Inhouse-Juristen werden immer stärker Risikomanager, auf deren unabhängigen Rat Unternehmen mehr denn je angewiesen sind.
Ihren Wert zu belegen fällt vielen Inhouse-Juristen aber weiterhin schwerer als Kanzleianwälten. Zwar haben viele General Counsel die Kostenseite im Griff, doch nur wenigen gelang bislang der Wandel vom Cost- zum Profitcenter. Ein positives Beispiel ist die Deutsche Bahn, die mit ihren konsequenten Kartellschadensersatzforderungen erhebliche Summen in den Konzern spült.
Neue Denkansätze zeigten sich auch bei der britischen Bank Barclays, die die Zusammenarbeit zwischen ihren Panel-Kanzleien forciert und somit einen Beraterpool entstehen lässt. Mehr über Strukturdiskussionen und neue Geschäftsmodelle in Unternehmen und Kanzleien lesen Sie hier.
