JUVE: Herr Mager, Sie sind seit einem Jahr Managing-Partner. Was haben Sie sich vorgenommen? Und was davon haben Sie bereits umsetzen können?
Dr. Christoph Mager: Wir haben gemeinsam ein Programm beschlossen, das wir nun Stück für Stück umsetzen. Im Kern besteht dieses aus drei Bereichen: Ganz oben auf meiner Agenda stand, nicht mehr ausschließlich in Praxisgruppen zu denken. Das tun Mandanten ja auch nicht. Mir war es wichtig, die Perspektive zu wechseln und die Mandantensicht einzunehmen. Außerdem haben wir uns darum gekümmert, Prozesse zu hinterfragen und einfacher zu gestalten. Und schließlich wollen wir für mehr Transparenz bei einzelnen Karriereschritten sorgen.
Können Sie uns die einzelnen Bereiche näher vorstellen?
Sehr gerne. Was die bessere Abstimmung der Praxisgruppen untereinander angeht, kommen inzwischen alle 14 Tage Partner aus unterschiedlichen Praxen zusammen. So lässt sich schnell sehen, in welchen Bereichen wir bestimmte Mandanten bereits beraten und wo noch nicht. Ein Teil unserer diesjährigen Umsatzsteigerung rührt bereits aus diesem gemeinsamen Business Development, denn es ist gelungen, viele unserer Mandanten nun breiter zu beraten. Das zeigt sich auch beim Umsatz pro Jurist, aber hier ist auch noch Luft nach oben. Unser Ziel liegt bei zwei Millionen Umsatz pro Partner im Durchschnitt.
Und wie wollen Sie dieses Ziel erreichen?
Indem wir eine wirtschaftlichere Sichtweise in die Kanzlei hineinbringen und effizienter arbeiten. Auch deshalb haben wir die Position des Head of Operations eingeführt. Seit Ende 2022 kümmert sich eine Expertin, die selbst keine Juristin ist, als Bindeglied zwischen Juristen und nichtjuristischen Mitarbeitenden um die Verbesserung von Organisationsabläufen. So können gezielt Prozesse aufgesetzt und aufeinander abgestimmt werden.
Und was steckt hinter dem dritten Punkt?
Mehr Transparenz beim beruflichen Aufstieg. Es ist wichtig, dass wir junge Talente fördern – und zwar in einer vorhersehbaren Weise. Auch hier greift die gemeinsame, praxisgruppenübergreifende Förderung. Dazu haben wir eine interne ‚People and Culture Group‘ gebildet, in der sich Partner, Anwälte, Konzipienten und nichtjuristische Mitarbeitende regelmäßig austauschen. Wir haben klare Kriterien für die Beförderung zum Counsel und schließlich zum Partner definiert. Im Mai 2023 ist Dr. Nicole Daniel zur Partnerin ernannt worden. Die erste Partnerinnen-Ernennung seit 2016, das war an der Zeit! Heute sind wir sehr stolz darauf, zu den Kanzleien in Österreich mit dem höchsten Frauenanteil auf Equity-Partnerebene zu zählen.
Was tun Sie noch, um gute Leute an sich zu binden? Gab es auch Gehaltserhöhungen?
Ja, im Juli haben wir einheitliche Vergütungen für Counsel, Rechtsanwälte und Konzipienten eingeführt, sowohl beim Fixgehalt als auch bei den Boni. Und erstmals gibt es auch Bonuszahlungen für Konzipienten. Zudem herrschen jetzt einheitliche Kriterien für alle, die auf der gleichen Senioritätsstufe stehen. Egal welcher Praxisgruppe sie angehören.
Wie waren die Reaktionen in der Partnerschaft auf Ihre Pläne?
Der Ansatz, verstärkt die Mandantenperspektive einzunehmen und mehr mit den internationalen Büros zusammenzuarbeiten, ist von den Partnern gut aufgenommen worden. Jetzt geht es darum, dass dieser Wandel auch verinnerlicht wird. Das passiert momentan mit der Umsetzung und dem neuen Schwung, den die Kanzlei gewinnt. Schließlich ist das Marktumfeld gut, insbesondere bei Transaktionen, im IT-Bereich und in der Konfliktlösung. Außerdem gibt es in Österreich nur wenige internationale Großkanzleien. Das sollten wir, vor allem mit Blick auf den amerikanischen Markt, künftig besser nutzen.
Arbeiten Sie denn jetzt schon stärker länderübergreifend zusammen?
Zuletzt sind viele US-Investoren auf uns zugekommen, die in hiesige Targets investieren möchten. Außerdem hat unser Partner Ricardo Gardini de Andrade, der Ende 2022 zu uns stieß, gute Kontakte zu südamerikanischen Mandanten mitgebracht.
Viele Mandate sind IT-lastiger geworden. Inwieweit spielt Legal Tech in Ihren Beratungsalltag hinein?
Hier profitieren wir von der Einbindung in das DLA-Netzwerk, das uns größere Investitionen ermöglicht. Gerade bei Investigations, im Kartellrecht und bei Due Diligence kann man viel technisch unterstützt machen. In der täglichen Beratung hingegen spielen künstliche Intelligenz und Legal Tech noch nicht die ganz große Rolle.
Nutzen Sie hier auch DLA-eigene Tools?
Ja, wir nutzen beispielsweise Notify oder können vorhandene Tools für unsere Mandanten anpassen. Etwa für internationale Data Breaches, die wir aus Österreich heraus international koordinieren können. Bei der Due Diligence ist für unsere Mandanten eine technische Unterstützung ohnehin selbstverständlich. Bei Hausdurchsuchungen können wir punkten, weil wir aktiv die Dokumente durchsuchen können. Damit verschaffen wir dem Mandanten rasch ein Bild, ob er Risiken hat und wie die Strategie in der Zusammenarbeit mit den Behörden aussehen
könnte. Das sind zum Teil eigenentwickelte und zum Teil adaptierte Legal-Tech-Anwendungen. Damit möglichst viele von dem Know-how profitieren können, das in der Kanzlei an einzelnen Stellen bereits vorhanden ist, haben wir eine internationale Legal Tech Group gegründet, der auch Juristen aus unserem Wiener Büro angehören.
Werfen wir einen Blick zurück. Das Wiener Büro feierte zuletzt sein 20-jähriges Bestehen. Was waren die wichtigsten Entwicklungen?
Durch Weiss-Tessbach hatte die Kanzlei in Österreich zunächst einen klaren Fokus auf CEE. Im Laufe der Zeit hat sich dieser Teil in die eher auf die USA und Westeuropa ausgerichtete Gesamtkanzlei integriert. Inzwischen hat sich auch Middle East zu einer interessanten Region entwickelt. So sind wir zu einem voll integrierten Standort geworden. 2010 kam es durch den Ausstieg der alten Weiss-Tessbach-Partner zu einer gravierenden Verjüngung der Partnerschaft. Das hat den jüngeren Partnern die Chance gegeben, besser zusammenzuwachsen.
Es war aber auch von einem Auseinanderbrechen der Kanzlei die Rede, als damals die bekanntesten Partner die Kanzlei in Richtung Benn-Ibler verließen.
Nach außen hin haben uns die Weggänge der älteren Partner zunächst sicherlich geschadet. Was die Struktur der Partnerschaft anbelangt, war es allerdings ein Glücksfall: So haben wir Generationsthemen, vor denen manch andere Kanzleien aktuell stehen, schon lange gelöst. Mit dem Ruhestand der nächsten Partnergeneration wird sich erneut etwas ändern. Wenn sich Dr. Oskar Winkler im kommenden Jahr in den Ruhestand verabschiedet, soll der Bereich Real Estate künftig nicht mehr in die Finance, Projects and Restructuring-Gruppe integriert sein. Stattdessen wird sich der Bereich als eigenständige Praxisgruppe etablieren, die wir, wie den Finance-Bereich, auch personell weiter ausbauen werden.
