Tatsächlich tun sich Rechtsabteilungen bis heute schwer, ihre eigene Leistung oder die von externen Kanzleien zu evaluieren. Das ist nicht überall so: Das Erstarken von Legal-Operations-Abteilungen, in denen sich Profis der systematischen Datenerhebung der Rechtsberatung widmen, führt im angloamerikanischen Rechtsraum längst zu einer datenbasierten Objektivierung der Arbeit. Davon ist die deutsche Rechtsberatungsszene noch weit entfernt. Woran liegt das?
Basis für die internationale Entwicklung ist eine Szene, die sich austauscht und so dafür sorgt, dass sich Lösungen finden, die das leisten, was General Counsel für die Evaluierung ihrer Teams und ihrer Dienstleister brauchen. Es entwickeln sich Standards und die Dienstleister bekommen – ebenso wie manche Kanzleien – eine Idee, womit sie bei ihren potenziellen Kunden punkten können.
In Deutschland wächst zwar die Start-up-Szene, aber Kanzleien haben bei ihren eigenen technischen Experimenten kaum je den Mandanten im Blick, sondern allein die eigene Effizienz. In den Rechtsabteilungen baut sich, wer kann oder muss, derweil sein eigenes System zusammen oder begnügt sich mit Teillösungen – und hofft, dass eine Kanzlei oder ein anderer Dienstleister irgendwann mit einer passgenauen und bezahlbaren Idee um die Ecke kommt. Das wird dauern. Schneller ginge es zweifellos, wenn sich Inhouse-Anwälte aus der Rolle der wartenden Beobachter lösen und im Austausch über Unternehmensgrenzen hinweg der Entwicklung die Richtung vorgeben würden.
