Aber die Marktführerschaft kann sie im Gegensatz zur Londoner Praxisgruppe nicht beanspruchen. Linklaters taucht in den deutschen Deal-Tabellen nicht auf – ein untrügliches Zeichen, dass noch viel zu tun ist. Diese Diskrepanz zwischen den europäischen Praxen bereitet den Linklaters-Führungskräften Kopfzerbrechen, denn sie zeigt auch unmissverständlich, dass die Kanzlei solange nicht an der europäischen Spitze stehen wird, bis sie hier – in der größten Volkswirtschaft Europas – Marktführerin ist. Für dieses langfristige strategische Ziel braucht sie eine homogene und motivierte deutsche Partnerschaft.
Die Wurzeln des Problems reichen zu der Fusion mit Oppenhoff & Rädler zurück. Ja, O&R war eine heterogene Truppe, und ja, Linklaters hätte beim Zurechtsschneiden der Partnerriege noch radikaler sein können. Der eigentliche Fehler wurde aber begangen, als man die deutschen Partner mit weniger Lockstep-Punkten ausstattete und ihr Punktekonto nach oben deckelte. So entstand eine Partnerschaft mit zwei Geschwindigkeiten, deren Teile sich nur langsam annähern. Dass die deutschen Partner freiwillig auf die Vereinheitlichung verzichtet haben, spielt dabei kaum eine Rolle.
Anstatt nun vage mit einem neuen Schlag gegen deutsche Partner zu drohen, indem man entsprechende Gerüchte unter Londoner Journalisten streut und gleich wieder dementiert, wäre es wohl klüger, der deutschen Praxis bei der Ausschöpfung ihres Potenzials unter die Arme zu greifen. Den deutschen Partnern sollte die volle Belohnung winken – verbunden mit der vollen Verantwortung. Dabei geht es nicht um den Profit-per-point, entscheidend sind der Status und die Anerkennung. Ein einheitliches Lockstep – so rasch wie möglich, über alle Ländergrenzen hinweg – würde das am besten demonstrieren.
