In der deutschsprachigen Literatur zu Managing-Partnern in Anwaltskanzleien gehört der JUVE-Artikel ,Die Prügelknaben‘ aus dem Jahr 2008 zu den meistzitierten Quellen. Er beschreibt den Job des Managing-Partners als undankbarste Aufgabe in einer Großkanzlei: Man werde für alles verantwortlich gemacht, beschimpft, gemieden, hintergangen – und am Ende aus der Partnerschaft geschmissen, weil man nach der Amtszeit in Mandaten keinen Fuß mehr in die Tür kriege.
Rund 15 Jahre und unzählige Anwaltsratgeber später hat das Bild des Prügelknaben ausgedient. Nicht nur, weil es nun vereinzelt auch Frauen an Kanzleispitzen gibt. Sondern vor allem, weil selbst Kanzleien im deutschsprachigen Markt erkannt haben, dass es Managementstrukturen jenseits der Partnerversammlung bedarf, um Sozietäten mit mehreren hundert Menschen von der Equity-Partnerin bis zum Telefonisten zu organisieren.
Der Schweizer Jurist Dario Buschor hat nun in seiner Dissertation analysiert, mit welchen Aufgaben heutige Kanzleimanager konfrontiert sind und wie viele Rollen sie dabei einnehmen (müssten). Die Arbeit Buschors könnte sich zur Pflichtlektüre für angehende und/oder selbstkritische Kanzleimanager entwickeln, weil sie die wichtigsten Erkenntnisse der vergangenen 25 Jahre (länger existiert der Job noch nicht) aufgreift.
Doch eins ist klar: Visionäre kann man nicht backen. Es gibt nur sehr wenige Sozietäten, deren Aufstieg unmittelbar mit dem Wirken eines bestimmten Managing-Partners zu erklären ist. Primär sind es die Gründer oder herausragende Partner, auf denen der Ruf von Kanzleien fußt. Und dann ist es der richtige Mix von Partnerinnen und Partnern, die die Einheiten voranbringen – idealerweise geleitet von guten Managern.
Der Kommentar stammt aus der aktuellen Ausgabe 11/2022 des JUVE-Rechtsmarkt.
