JUVE: Worauf legen Sie besonderen Fokus während Ihrer Amtszeit?
Dr. Alexander Popp: Dem Beginn meiner Tätigkeit ist ein umfangreicher Strategieprozess im Jahr 2022 vorausgegangen. Dabei haben wir uns mit den großen Themen Märkte, People und Partnerschaft beschäftigt und überlegt, wie wir uns verändern wollen. Eine wichtige Maßnahme im Rahmen dessen war unser People & Culture Survey, in dem wir in der ganzen Organisation – also bei fast 700 Personen in 15 Ländern – gefragt haben: Was ist unsere Kultur? Was motiviert uns? Was wollen wir verändern? Die Ergebnisse des gesamten Strategieprozesses waren hochinteressant. Mein Team und ich haben auf dieser Basis fünf Schwerpunkte für die kommenden Jahre festgelegt, auf die wir uns konzentrieren wollen. Diese sind People, Governance, Culture, Commercial Aspects und Technology.
Was heißt das konkret?
Unter People verstehen wir unsere Mitarbeiter, die wir noch mehr in den Mittelpunkt des Unternehmens rücken wollen. Sie sind das Rückgrat von Schönherr. Bei Governance geht es darum, wie wir uns intern organisieren, informieren und entscheiden. Mit einem jährlichen Umsatz von über 100 Millionen Euro und 700 Mitarbeitern insgesamt muss man sich anders aufstellen als früher, als wir noch kleiner waren. Culture betrifft unser gesamtes Verhalten, wie wir miteinander umgehen, wie und was wir kommunizieren. Commercial Aspects beinhalten die Kundenseite, wie wir arbeiten, auf welche Bereiche wir uns fokussieren wollen, wie wir effizienter und kommerziell erfolgreicher werden. Technology ist der fünfte Schwerpunkt, weil sich die gesamte Industrie durch künstliche Intelligenz und Digitalisierung massiv verändert.
Worauf zielt die Strategie der Kanzlei ab?
Unser Ziel ist es, die führende Kanzlei in unserem Markt Zentral- und Osteuropa zu sein. Und wir wollen ein modernes, internationales Dienstleistungsunternehmen sein, bei dem alle gern arbeiten. Um dies zu erreichen, arbeiten wir mit den fünf Schwerpunkten, setzen Prioritäten und fokussieren unsere Energie.
Wie gehen Sie beim Thema Technologie vor?
Wir beschäftigen uns sehr intensiv damit und investieren – in IT-Infrastruktur und in neue Tools und Anwendungen. Wir haben ein eigenes Digitalisierungsteam, das gemeinsam mit unseren Juristen-Teams Anwendungsmöglichkeiten für neue technische Lösungen identifiziert, diese testet und in die Anwendung bringt – für interne Prozesse und für die Zusammenarbeit mit Mandanten. Unser Venture Capital Team hat z.B. kürzlich bei einer Transaktion, in der sehr viele Investoren beteiligt waren, einen Automatisierungsprozess für die Produktion, Unterfertigung und Abwicklung der Beteiligungsverträge aufgesetzt. Wir verwenden AI-Anwendungen bei der Unterstützung im Drafting von Vertragsklauseln. Aber auch bei einfacheren Dingen, etwa bei der Abwicklung von Closing-Prozessen, kommen unsere neuen Tools zum Einsatz. Und wir beginnen, mit unseren Mandanten gemeinsam technische Lösungen zu entwickeln, bei denen wir unser juristisches aber auch unser technisches Know-how einbringen.
Wie teilen Sie sich die Arbeit im Steering Committee auf?
Wir haben zwei Executive Members, das sind Gudrun Stangl, die sich als COO zu 100 Prozent dieser Aufgabe widmet, und ich als Managing-Partner. Für diese Aufgabe wende ich in unterschiedlichen Intensitäten etwa 50 Prozent meiner Arbeitszeit auf. Mein Part sind vor allem die strategischen Themen und Projekte, Kommunikation und Partner-Development. Weiters gibt es drei Non-Executive-Members, die uns vor allem als Sparringspartner und wichtige Input-Geber unterstützen: Thomas Kulnigg, der vor allem für Technology steht, Franz Urlesberger für das Thema Finanzen und mein rumänischer Partner Matei Florea, der sich auf HR und Zentral- und Osteuropa fokussiert.
Was haben Sie seit Ihrem Amtsantritt bereits erreicht?
Wir sind in einem laufenden Transformationsprozess, aber einige Meilensteine haben wir schon erreicht. Wir haben unser Team in Polen gerade verdoppelt und damit ein anderes Standing in diesem wichtigen Markt. Wir sind in den MergerMarket Rankings 2023 für M&A Transaktionen die Nummer 1 in Zentral- und Osteuropa und Österreich. Wir haben im Sommer erstmals einen People & Culture Summit für alle Mitarbeiter organisiert. Die Veranstaltung war ein großer Erfolg – Ziel war die Inspiration und Weiterbildung unserer Mitarbeiter mit internationalen Speakern zu verschiedensten Themen, die gerade die Welt bewegen. Außerdem haben wir ein freiwilliges 360-Grad-Feedback bei Führungskräften eingeführt, das sehr gut angenommen wurde. Wir haben mehr Transparenz geschaffen, es wird mehr kommuniziert.
Was steht noch auf der Agenda?
Wenn wir von einem Drei-Jahres-Turnus ausgehen, möchten wir in den kommenden zwei Jahren unsere genannten Schwerpunkte und Ziele weiterverfolgen. Dies erfordert Teamerweiterungen insbesondere in unseren Wachstumsmärkten, fachliche Spezialisierungen und noch mehr Zusammenarbeit, also Austausch von Mandantenbeziehungen, Know-how und HR-Kapazitäten innerhalb der Kanzlei – über Landesgrenzen und Practice-Group-Grenzen hinweg. Dies wollen wir durch eine stärkere Vernetzung und Integration erreichen. Wir wollen als One Firm agieren.
Wie wollen Sie in CEE vorgehen?
Wir haben zuletzt das Team in Polen verdoppelt. Da haben wir schon einen ordentlichen Sprung gemacht. Wir sehen allerdings noch weitere Wachstumsmöglichkeiten. Polen ist einer der wichtigsten Märkte, aber auch in der Tschechische Republik und in Rumänien wollen wir weiter wachsen – sowohl organisch als auch mit Quereinsteigern. Und auch in unseren anderen Märkten, einschließlich Österreich, besteht Wachstumspotenzial.
In welchen Rechtsgebieten wollen Sie noch wachsen?
Vor allem in den Bereichen Konfliktlösung – insbesondere Litigation –, Steuern, in Österreich sowie in CEE, denn das wird auch bei Transaktionen immer wichtiger, und Regulatory, also Öffentliches Recht, wo u.a. hinsichtlich der Energiewende sehr interessante Arbeit zu tun ist.
