JUVE: Norton Rose Fulbright hat innerhalb eines Geschäftsjahres ihren Umsatz pro Berufsträger (UBT) um gut 10 Prozent gesteigert. Wie gelingt so etwas?
Alexander Thau: Durch bessere Zusammenarbeit, hochwertigere Mandate, klareres Management – und die Fokussierung auf strategisch wichtige Mandanten, die uns wirtschaftlichen Erfolg bringen. Und manchmal hilft es auch, dass wir Rechnungen konsequent und schneller schreiben.
Wie bitte? Dass abgerechnet wird, ist doch eigentlich selbstverständlich, oder?
Grundsätzlich ja. Aber Anwälte lieben Jura und nicht unbedingt die interne Verwaltung. Daher fliegen sie auch mal von einer juristischen Blume zur nächsten, weil jedes neue Mandat eine neue spannende Herausforderung ist. Es ist aber wichtig, zunächst eine Sache auch intern abzuschließen und dann weiterzumachen.
Sind die Rechnungen denn auch höher ausgefallen als in den Vorjahren? Konnten Sie höhere Stundensätze durchsetzen?
Das ist ein schwieriges Thema in Deutschland. Bei uns laufen viele Mandate über Rahmenverträge, sodass wir an bestimmte Stundensätze gebunden sind. Diese einfach zu erhöhen, ist nicht möglich. Insofern überlegen wir ständig, wie wir unsere internen Abläufe verbessern können. Bei internationalen Mandaten sieht das schon anders aus: Die sind häufig komplexer und deshalb sind die Mandanten auch eher bereit, mehr zu zahlen.
Auch die Auslastung der Partner war bislang bei Norton Rose nicht optimal. Konnten Sie die verbessern?
Wir arbeiten daran. Ein Erfolg des vergangenen Jahres war, dass wir mehr Stunden, die die Anwälte auf Mandaten gearbeitet haben, abrechnen konnten. Dennoch haben wir derzeit noch eine zu große Varianz bei der Auslastung einzelner Partner. Wir müssen diese Unterschiede weiter verringern und passende Mandate für Anwälte akquirieren, die noch nicht optimal ausgelastet sind. Das ist eine wichtige Stellschraube, um den UBT zu verbessern – an der müssten wir aber noch stärker drehen.
Sie haben viele jüngere Quereinsteiger von White & Case geholt – alle erfahren darin, hohe Billables-Vorgaben zu bedienen. Hatten diese Zugänge einen Effekt auf Ihren wirtschaftlichen Erfolg?
Die Quereinsteiger, nicht nur von White & Case, haben definitiv frischen Wind in die Kanzlei gebracht. Sie bringen sich sehr aktiv ins Netzwerk ein, und wir geben ihnen den Freiraum, sich zu entwickeln.
Welchen Anreiz gibt Ihr Vergütungssystem dafür, sich stärker zu engagieren?
Wir vergüten nach modifiziertem Lockstep, und natürlich gibt es dort verschiedene Leistungskomponenten, die für den Erfolg der Kanzlei wichtig sind. Neben dem eigenen Umsatz sind dies zum Beispiel die Entwicklung von Mandanten für das Netzwerk, die Profitabilität oder die interne Weiterbildung unserer Anwälte. Immer mal wieder stellt sich die Frage, wie stark diese Faktoren in der Vergütung gewichtet werden sollen, was bei uns in einem gesonderten Gremium bestimmt wird. Partner werden bei uns in Bänder eingruppiert. Wann sie das nächsthöhere Band erreichen, hängt nicht nur, aber auch, vom Umsatz ab, den sie generieren. Wichtig ist vor allem, dass es Anreize zur Zusammenarbeit gibt. Für uns ist entscheidend, dass sich die Partner gegenseitig vertrauen und wir nachvollziehbar und mit Augenmaß vorgehen. Wir halten nichts davon, einen Partner gleich herabzustufen oder sogar vor die Tür zu setzen, wenn er ein schlechtes Jahr hat. Eine Herabstufung passiert deshalb selten und ist ein deutliches Signal an den Partner.
Wie stark kann man überhaupt über das Vergütungssystem steuern, ob eine Partnerschaft erfolgreich arbeitet oder nicht?
Man kann natürlich über das Vergütungssystem den Erfolg einer Partnerschaft beeinflussen. Aber das System kann noch so ausgeklügelt sein, wenn das Vertrauen innerhalb der Partnerschaft fehlt, kann es das nicht ausgleichen. Andererseits sehe ich auch, dass Lockstep-Systeme unter Druck geraten. Vor allem jüngere, erfolgreiche Partner wollen die Vergütung stärker an die Leistung koppeln. Für sie ist es im klassischen Lockstep ja oft ein langer Weg, bis sie in den oberen Gehaltsstufen angekommen sind.
Wie können Sie die jüngeren Partner vertrösten?
Im modifizierten Lockstep ist das kaum ein Thema. Innerhalb eines Gehaltsbands ist es möglich, weiter zu differenzieren und zusätzlich Partnern für ein außergewöhnlich gutes Jahr einen Bonus zu zahlen.
Gibt es bei Ihnen Überlegungen, sich vom Lockstep zu verabschieden?
Das System in seiner jetzigen Form des modifizierten Lockstep hat schon etliche Elemente eines Merit-based-Systems. Das soll auch erst einmal so bleiben. Es genügt, die einzelnen Vergütungselemente regelmäßig zu überprüfen und eventuell anders zu gewichten. Meiner Ansicht nach hängt der wirtschaftliche Erfolg einer Partnerschaft nicht vom jeweiligen System, sondern von der Kultur und dem Zusammenhalt ab.
Das Gespräch führte Eva Lienemann.
