Marken- und Wettbewerbsrecht 2026: Neues Ranking und Kanzlei des Jahres

Wer im neuen Ranking die Teams der führenden Soft-IP-Praxen durchgeht, stößt auf Zahlen, die zunächst wie eine Randnotiz aus dem Kanzleialltag wirken. Tatsächlich erzählen sie viel über den Zustand einer Praxisgruppe. In der Marken- und Wettbewerbsrechtspraxis von CMS ist die jüngste Equity-Partnerin 44 Jahre alt. Bei Taylor Wessing gibt es nur einen Equity-Partner, der jünger als 50 ist. Das muss kein Indikator für fehlende Qualität oder mangelnde wirtschaftliche Stärke sein. Auch in der Soft-IP-Praxis von Hogan Lovells Cadwalader ist die jüngste Partnerin 48 Jahre alt, der Altersdurchschnitt der aktuell zehn Partner liegt bei über 56 Jahren.

Offene Nachfolgefrage

Die Statistik verweist aber auf eine strukturelle Frage, die sich in vielen etablierten Soft-IPTeams stellt: Wer übernimmt die Praxis, wenn die prägenden Partnerinnen und Partner in den kommenden Jahren ausscheiden? Immerhin beförderte Hogan Lovells Cadwalader in den vergangenen Jahren regelmäßig Counsel, zuletzt in Hamburg Florian Richter. Er berät große Onlineplattformen und steht damit für den strategischen Fokus der Kanzlei auf große internationale Mandate.

Der Nachwuchsaufbau ist nicht nur ein Thema der Großkanzleien. Auch in den IP-Boutiquen ist der Aufstieg in die Partnerschaft alles andere als selbstverständlich. In etablierten Einheiten wie Bock Legal, Danckelmann und Kerst und auch Harmsen Utescher liegen Equity-Partnerernennungen mehrere Jahre zurück.

Natürlich gibt es auch Gegenbeispiele: Kanzleien wie Harte-Bavendamm oder Lubberger Lehment haben in den vergangenen Jahren durch wiederholte Partnerernennungen sichtbar eine jüngere Riege aufgebaut. Lubberger beförderte Anfang des Jahres etwa Dr. Julian Erfurth zum Equity-Partner, der 2018 seine anwaltliche Laufbahn in der Kanzlei begonnen hatte. Solche Beispiele bleiben jedoch eher die Ausnahme. Oft wird die Entscheidung über einen Partneraufstieg vertagt – aus Vorsicht, aus wirtschaftlichen Erwägungen oder weil die bestehenden Partner das Mandatsgeschäft noch lange selbst tragen können und wollen.

Wie riskant eine solche Zurückhaltung werden kann, hat die Münchner Traditionsadresse Klaka im vergangenen Jahr besonders plastisch gezeigt. Wenn der Generationswechsel nicht rechtzeitig organisiert wird, steht nicht nur die Nachfolge einzelner Partner auf dem Spiel. Im schlimmsten Fall gerät die Stabilität der gesamten Kanzlei unter Druck.

Die Zahlen der vergangenen Jahre sprechen nicht für eine breite Beförderungswelle. Bei den JUVE-Top-50-Kanzleien entfielen 2025 nur 3,0 Prozent aller Partner- und Counsel-Ernennungen auf den Bereich Marken- und Wettbewerbsrecht. Im Vorjahr hatte der Anteil noch bei 3,7 Prozent gelegen, 2023 sogar bei 4,1 Prozent. Für 2026 liegt eine vollständige Auswertung noch nicht vor. Und weil darin nicht die zahlreichen Boutiquen und großen gemischten Kanzleien berücksichtigt sind, die den Soft-IPMarkt weiterhin prägen, zeigen sie auch: In großen Einheiten ist eine IP-Karriere sehr viel schwieriger als beispielsweise in Corporate oder Litigation.

In der Recherche für das aktuelle Ranking sind allerdings einige Personalentscheidungen aufgefallen, die erkennen lassen, wo Kanzleien strategisch nachsteuern. Ein Beispiel ist Elisabeth Macher, die in diesem Jahr bei Osborne Clarke zur Partnerin ernannt wurde. Die Entscheidung hat auch eine Nachfolgedimension: Macher wurde bewusst als Nachfolgerin des erfahrenen Kölner Partners Marcus Sacré aufgebaut. Solche Konstellationen dürften in den kommenden Jahren wichtiger werden. Denn in einer spezialisierten Praxis lässt sich Erfahrung nicht kurzfristig ersetzen – erst recht nicht, wenn Mandantenbeziehungen, Branchenkenntnis und prozessuale Routine eng an einzelne Partnerpersönlichkeiten gebunden sind.

Doch der Druck, jüngere Anwältinnen und Anwälte in die Partnerschaft zu führen, trifft auf ein Geschäftsmodell, das sich gerade verändert. Ausgerechnet dort, wo früher der klassische Unterbau der Praxis besonders deutlich ausgeprägt war – im Portfoliomanagement, bei Recherchen, Anmeldungen und Routineprüfungen –, greift KI zunehmend in die Arbeitsteilung ein.

KI statt Unterbau?

Wie weit dieser Wandel reichen kann, zeigt die Hamburger Soft-IP-Boutique Schultz-Süchting. Sie hat in den vergangenen Jahren keine Partner ernannt und beschäftigt auch keine Associates. Das Geschäft der drei Partner läuft dennoch prächtig. Die Frage lautet deshalb nicht nur, ob die Kanzlei wachsen will, sondern wie sie wachsendes Mandatsvolumen bearbeitet, ohne das Team entsprechend zu vergrößern.

Die Antwort lautet dort: KI. Seit rund einem Jahr nutzt einer der Partner Libra in der Mandatsarbeit und überprüft die Ergebnisse selbst. An Erfahrung mangelt es der Boutique nicht, und gerade deshalb lässt sich offenbar schnell einschätzen, ob ein KI-Ergebnis belastbar ist oder nicht. Das Modell kehrt die hergebrachte Logik um: Nicht der Associate bereitet vor und der Partner kontrolliert, sondern der Partner nutzt die Technik unmittelbar als produktives Werkzeug.

Auch in größeren Praxen wird darüber nachgedacht, wie viel klassische Associate-Leverage künftig überhaupt noch nötig ist. „Unterhalb der Partnerebene wird künftig bestimmt mehr von Paralegals beziehungsweise Markensachbearbeitern gemacht, mit der Unterstützung von KI“, heißt es aus einer großen Praxis. Selbst diese Arbeitsplätze gelten jedoch nicht als dauerhaft gesichert. Ein Partner einer anderen Großkanzlei erwartet, dass „die reine Verwaltungstätigkeit, bei der wir jetzt noch richtig geschulte Paralegals brauchen, durch generative KI ersetzt“ werden könnte.

Ausbildung ohne Routinearbeit

Für viele Kanzleien wäre das zunächst weniger ein sozialpolitisches Dilemma als eine operative Entlastung. Gut ausgebildete Paralegals sind schon heute schwer zu finden, zahlreiche Teams suchen händeringend nach ihnen. KI könnte diesen Engpass zumindest teilweise entschärfen. Zugleich verschiebt sich die Frage: Wenn Recherche, Fristenverwaltung und standardisierte Prüfungen weitgehend automatisiert werden, welche Aufgaben bleiben dann als Ausbildungsmaterial für den anwaltlichen Nachwuchs?

Statt die Vorarbeit von Associates zu prüfen, arbeiten die Partner selbst mit KI.

Im Portfoliomanagement ist diese Entwicklung längst im Alltag angekommen. Eine Markenrechtspartnerin einer großen Soft-IP-Praxis sagt: „Die klassische Erstrecherche läuft nicht mehr darüber, dass ein Associate drei Stunden in der Bibliothek sitzt. Das macht Noxtua in drei Minuten.“ Ihre Schlussfolgerung ist jedoch nicht, auf Nachwuchs zu verzichten. Im Gegenteil: Associates müssten schneller als früher „ins Doing“ kommen und vor allem lernen, KI-Ergebnisse fachlich zu überprüfen.

Das verändert den Ausbildungsauftrag der Kanzleien erheblich. Es geht weniger darum, Junioren über eine lange Kette standardisierter Aufgaben an komplexere Mandate heranzuführen. Gefragt ist vielmehr die Fähigkeit, Ergebnisse einzuordnen, Risiken zu erkennen und die richtigen Folgefragen zu stellen. Wer KI-Output nicht nur bedienen, sondern kontrollieren kann, gewinnt an Bedeutung.

Ökonomisch bleibt der Effekt ambivalent. Die Partnerin aus der Großkanzlei formuliert es klar: „Wirtschaftliches Wachstum erzielen wir nicht über Leverage.“ Wo einzelne Arbeitsschritte drastisch schneller erledigt werden können, lässt sich Umsatz nicht mehr automatisch über mehr Stunden jüngerer Berufsträger steigern. Andere sehen darin keinen Widerspruch zu einer breiten Nachwuchsbasis. Die Partner einer Düsseldorfer IP-Boutique etwa rechnen anders: „Effizienzgewinne durch KI reißen wir dadurch ein, dass wir mehr Mandanten und Geschäft haben – und deshalb haben wir auch weiterhin genug Geschäft für den Nachwuchs.“ Nach dieser Logik senkt KI zwar den Aufwand je Vorgang, erhöht aber die Kapazität der Praxis. Wachstum soll also nicht über höhere Auslastung pro Kopf entstehen, sondern über mehr Mandate.

KI senkt den Aufwand pro Mandat. Wachstum entsteht erst, wenn Kanzleien mehr Geschäft gewinnen.

Ob diese Rechnung aufgeht, hängt auch davon ab, welche Mandate überhaupt noch bei externen Kanzleien landen. Kleinere Anfragen, berichten Marktteilnehmer, werden seltener. „Einfache Begutachtungsmandate sehen wir gar nicht mehr, jedenfalls nicht aus Unternehmen, die eine Rechtsabteilung haben.“ Gerade solche standardisierbaren Fragen lassen sich intern, mit Software oder KI-Unterstützung, zunehmend selbst bearbeiten. Für externe Berater bleiben eher komplexe, strategische oder streitige Fälle – also genau jene Mandate, die weniger planbar und schwerer zu standardisieren sind.

Streitfälle bleiben Menschensache

Besonders deutlich könnte die Trennlinie zwischen formellem Markenrecht und Litigation werden. Recherchen, Anmeldungen, Verlängerungen, Portfolioauswertungen und andere standardisierte Prozesse sind für Automatisierung vergleichsweise zugänglich. Im gerichtlichen Konflikt kann KI zwar unterstützen – bei Recherche, Schriftsatzstruktur oder der Auswertung großer Dokumentenmengen –, vor Gericht erscheint aber weiterhin ein Mensch. Hinzu kommt die geringere Kalkulierbarkeit. Ein komplexer Marken- oder UWG-Prozess lässt sich nur begrenzt über Festpreise oder standardisierte Abläufe erfassen. Zu viele Volten sind möglich, zu viele prozessuale und taktische Entwicklungen nicht vorhersehbar. Litigation bleibt damit für viele Praxen nicht nur ein besonders anspruchsvolles, sondern auch ein vergleichsweise widerstandsfähiges Geschäftsfeld. Und weil es obendrein auch noch sehr lukrativ ist, steht die IP-Litigation bei vielen internationalen Kanzleien gerade sehr weit oben auf der Agenda. Natürlich ergeben sich aus dem Portfoliomanagement oft erst die streitigen Fälle, aber mit hochkomplexen und grundsätzlichen Verfahren gehen Mandanten immer zu den Spezialisten mit der größten Prozesserfahrung.

KI bestimmt von Anfang an, welche Arbeit Menschen erledigen – und welche nicht.

Wie radikal sich das Kanzleimodell von Anfang an anders denken lässt, zeigt die Neugründung Brento mit Standorten in Berlin und Alicante. Auch sie startet ohne Associates. Ihr Anspruch ist programmatisch: Die Gründer – allesamt erfahrene IP-Anwälte – wollen nicht KI in eine bestehende Kanzlei integrieren, sondern eine Kanzlei um KI herum bauen.

Das ist mehr als eine Marketing-Aussage, hier wird eine andere Reihenfolge bei Entscheidungen beschrieben. Es werden nicht zuerst Personalstrukturen, Ausbildungswege und administrative Abläufe aufgebaut, um anschließend einzelne Prozesse zu digitalisieren. Vielmehr soll die Technik von Beginn an bestimmen, welche Arbeit überhaupt personell erledigt werden muss – und welche nicht. Für etablierte Praxen ist das eine Herausforderung, weil sie ihre Organisation nicht auf der grünen Wiese neu entwerfen können. Sie müssen gewachsene Teams, Partnerinteressen und Mandantenerwartungen mit dem Tempo technologischer Veränderung in Einklang bringen.

Auch vor diesem Hintergrund wird der Blick auf große, traditionsreiche Soft-IP-Praxen schärfer. Wettbewerber verfolgen insbesondere die Zukunft der Hogan Lovells-Praxis nach der Fusion mit Cadwalader kritisch. Einige erwarten, dass die Verbindung mit der großen US-Einheit die Anforderungen an Profitabilität erhöhen und damit den Druck auf die Soft-IP-Partner steigern könnte. Denn sie bezweifeln, dass Mandanten die Stundensätze akzeptieren würden, die dafür erforderlich wären.

Wer die Arbeit Zwischen Partnern, Associates und KI neu verteilt, muss auch die Karrierewege neu gestalten.

Solches Geraune ist allerdings nicht neu. Schon beim Zusammenschluss von Lovells mit Hogan & Hartson wurden ähnliche Befürchtungen geäußert. Und gerade bei Legal Tech und KI-Einsatz zählt Hogan Lovells Cadwalader seit Langem zu den Vorreitern. Ob sich daraus im neuen Gefüge zusätzlicher Druck oder zusätzlicher Rückenwind ergibt, wird weniger an abstrakten Profitabilitätsvorgaben zu erkennen sein als an der Frage, wie erfolgreich die Kanzlei ihr Beratungs-, Portfolio- und Streitgeschäft miteinander verbindet. Effiziente Praxis, offene Nachfolge Für den Markt insgesamt ist die entscheidende Entwicklung damit nicht allein die Einführung neuer Tools. Sie liegt in der Neuverteilung von Verantwortung: zwischen Partnern, Associates, Paralegals und Technik. Wer die Arbeitsteilung verändert, verändert zwangsläufig auch Karrierewege. Und wer heute keine Antwort darauf hat, wie Nachwuchs künftig ausgebildet, gebunden und in die Partnerschaft geführt werden soll, könnte morgen zwar eine effizientere Praxis haben – aber niemanden mehr, der sie langfristig prägt.

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