„Es war keine einfache Entscheidung, Oppenhoff & Rädler zu verlassen,“ kommentiert Koerfer. „Ich bin seit 18 Jahren im Kölner Büro.“
Einige Konkurrenten der letzten Jahre zeigten sich geschockt angesichts des Weggangs Koerfers, den sie als „heavy hitter“ und „echten Rainmaker“ bezeichnen. „Die Tatsache, dass er Michael Oppenhoff sehr nahe stand, muß ein echter Schlag sein,“ vermutet ein M&A-Anwalt einer anderen Kanzlei.
Koerfer und Selzner äußern als Grund für ihren Weggang übereinstimmend, ihre strategischen Ansichten unterschieden sich deutlich von der offiziellen Linie Linklaters. Auch andere deutsche Anwälte nationaler und internationaler Kanzleien sehen in der Ausweitung Londoner Kanzleien auf dem deutschen Markt ein Zeichen für fehlendes Wachstum in London. „Was sie suchen, ist nur eine verlängerte Werkbank für die Londoner Praxis,“ kommentiert ein deutscher Anwalt. Dies führt nach Ansicht einiger Beobachter dazu, daß die Londoner Kanzleienkultur den völlig anderen Bedingungen in Deutschland aufgezwungen werde.
Koerfer sieht dies ähnlich. „Linklaters verfolgt meiner Ansicht nach eine für den deutschen Markt falsche Strategie. In Deutschland“, so erläutert er „kann man nicht so arbeiten wie in der Londoner City. Die traditionelle Rolle in Deutschland als anwaltlicher Berater ist unsere Stärke, das müssen wir verbinden mit der Dienstleistungskultur der angelsächsischen Büros. Diese Stärke aufzugeben verstößt auch gegen mein Berufsverständnis.“
Koerfer zufolge hat sich Shearman & Sterling viel eher auf die Besonderheiten des deutschen Rechtsmarktes eingestellt als Linklaters. „Shearman hat eine Praxis in Deutschland aufgebaut, die große Erfolg gerade deswegen gehabt hat, weil sie auf die Kultur des deutschen Markt eingegangen ist.“
Terence Kyle, Chief Executive von Linklaters & Alliance, wehrt sich gegen die Auffassung, dass seine Kanzlei eine Organisation sei, die von London aus dominiert wird. „Man muß die unterschiedliche Mandatspraxis und Mandantenforderungen berücksichtigen“, erklärt er. „Es ist nicht realistisch, kontinentalen Kanzleien die Leverage der führenden britischen Sozietäten aufzuzwingen“, und spielt damit auf die weit verbreitete Meinung an, dass britische Kanzleien versuchen, durch erzwungene intensive Rekrutierung auf Associate-Level die Profitabilität ihrer deutschen Partnerkanzleien zu steigern.
Linklaters wird auch von Außenseitern beschuldigt, sie suche die Anzahl kontinentaler Partner in einer künftigen vereinigten Partnerschaft zu beschränken. „Es ist schwer zu verstehen, wie Linklaters alle Oppenhoff-Partner übernehmen kann“, kommentiert ein Londoner Managing Partner. „Ich schätze, es werden nur 33% sein.“
Markus Hartung, Managing Partner bei Oppenhoff, weist dies strikt von sich. „Die Gründungsfirmen von Linklaters & Alliance haben sich im Memorandum of understanding aus Oktober 1998 dahin geeinigt, dass es das gemeinsame Ziel ist, alle Firmen mit allen Partnern in eine neue, internationale Sozietät zu überführen.“ Hartung zufolge hat Oppenhoff bereits große Schritte bei der Verbesserung der Effizienz und Profitabilität gemacht. „Natürlich muß berücksichtigt werden, dass deutsche Kanzleien später mit einem betriebswirtschaftlichen Ansatz an den Markt herangegangen sind, aber wir haben das erfolgreichste Jahr unserer Geschichte hinter uns“, hebt er hervor und fügt erläutert hinzu: „Das liegt nicht nur an einer anderen Leverage, die allerdings für sich gesehen keine Ergebnissteigerungen bewirkt. Es geht auch und insbesondere darum, besser bei den wichtigen Mandanten im high-end Bereich vertreten zu sein, Kosten zu senken, die Partner optimal auszulasten und die Verteilung von nonbillable Stunden gezielt zu organisieren.“
