JUVE: Jahresgespräche, feste Beurteilungsskalen – die Feedback-Systeme sind bekannt und bewährt. Warum sollten Kanzleien daran etwas ändern?
Thomas Schmidt: Die Frage ist, ob sich diese Systeme wirklich bewährt haben. Die meisten Erhebungen zeigen etwas anderes: Kaum ein Personalverantwortlicher ist mit seinem Beurteilungssystem wirklich zufrieden. Und das wundert mich nicht. Es wird der heutigen Realität nicht mehr gerecht, alles Feedback in einem einzigen Jahresgespräch bündeln zu wollen. Denn jeder muss sich permanent verändern und dazulernen. Deshalb ist es wichtig, schneller und häufiger Feedback auszutauschen. Zudem impliziert das klassische Beurteilungswesen, dass Feedback nur in eine Richtung fließt, nämlich vom Chef zum Mitarbeiter. Ist das noch zeitgemäß in einer Arbeitswelt, in der Führung auf Augenhöhe propagiert wird? Das müssen wir hinterfragen.
Was bedeutet das konkret für Kanzleien?
Die Zukunft liegt darin, die Zyklen zu verkürzen. Es muss nicht immer gleich darum gehen, an welchem Punkt der Einzelne in seiner Karriere steht. Partner sollen lieber knapper, aber dafür häufiger Rückmeldungen geben, aber auch einholen. Um das zu fördern, haben wir bei Linklaters zum Beispiel globale Feedback Days eingeführt, die unter einem bestimmten Motto stehen: zum Beispiel sich gezielt Zeit für positives Feedback zu nehmen.
Wie soll das im Alltag gehen, wenn ringsum Zeitdruck herrscht?
Man muss den richtigen Zeitpunkt für ein Feedbackgespräch finden. Gerade die jüngere Partnergeneration versteht, wie wichtig ein offener Dialog ist. Ohne ein motiviertes Team kann niemand auf Dauer erfolgreich sein. Eine Führungskraft, für die man gerne arbeitet, muss Wertschätzung zeigen, ihre Mitarbeiter ernst nehmen und zuhören können – nur so sichert sie ihren Erfolg.
Im Beratungsalltag ist oft aber keine Zeit dafür, erst einmal die Persönlichkeiten im Team zu analysieren. Der Mandant braucht eine Antwort, die Arbeit muss gemacht werden – und zwar schnell. Treffen Sie nicht oft auf Widerstände in der Partnerschaft?
Wir versuchen, alle Partner für nachhaltige Personalarbeit zu gewinnen, und werden vom Management dabei stark unterstützt. Wenn ein Partner keinen Bedarf für ein Training sieht, würden wir das hinterfragen. Aber zwingen würden wir niemand, das macht auch keinen Sinn.
Warum gehen jüngere Partner anders mit Mitarbeitern um als ihre älteren Kollegen?
Sie sind anders sozialisiert als die Baby-Boomer-Generation. So haben die Mehrheit der Männer, die vor 1970 geboren wurden, noch eine militärische Ausbildung durchlaufen. Das nimmt in den folgenden Jahrgängen nach und nach ab. Das Prinzip von Befehl und Gehorsam, auch in anderen gesellschaftlichen Bereichen wie der Schule, hat an Akzeptanz verloren. Ein eher partnerschaftlich ausgerichtetes Führungsprinzip setzt sich durch.
Was spricht gegen die klassisch-schlanke Lösung: Man misst die Leistung einfach in abgerechneten Honorarstunden?
Das ist die Kultur, mit der viele Anwälte großgeworden sind, und die Stundenzahl ist auch weiterhin ein Indiz dafür, welchen Beitrag jemand geleistet hat. Ich glaube aber nicht, dass das die Kultur von morgen ist. In Billable Hours lässt sich ja nur der Input messen, nicht aber der Output – also das, was den Mandanten wirklich zufrieden macht, nämlich die Qualität und den Mehrwert der Beratungsleistung. Darum wird das Feedback der Mandanten eine immer wichtigere Rolle bei der kanzleiinternen Leistungsbeurteilung spielen.
Das Gespräch führten Norbert Parzinger und Christine Albert.
Das komplette Interview lesen Sie im aktuellen JUVE Rechtsmarkt 04/2018.
