JUVE: Welche Ressourcen standen Ihnen beim Aufbau des Teams und der Umsetzung des Projekts zur Verfügung – und welche haben gefehlt?
Dr. Florian Koemm: Wir hatten einen entscheidenden Erfolgsfaktor: klare Unterstützung des Top‑Managements. Unser Group General Counsel, Dr. Ilkin Karakaya, hat nicht nur zugestimmt, sondern die Transformation mit auf den Weg gebracht und immer aktiv gefördert. Dieses Mandat war die Basis dafür, dass wir Struktur aufbauen, Lösungen entwickeln und Veränderung wirklich vorantreiben konnten. Auf der operativen Seite standen uns vor allem Expertise, Motivation und die Bereitschaft zur Veränderung im Team zur Verfügung. Wir konnten intern sehr schnell ein Set-up aus drei klaren Säulen aufbauen – Solutions, People und Projects –, um Themen wie z.B. External-Counsel-Management, Knowledge-Management, Prozessoptimierung und Digitalisierung parallel voranzutreiben. Was gefehlt hat? Wir mussten von Anfang an radikal priorisieren, pragmatisch arbeiten und schnell nutzbare erste Lösungen liefern. Externe Werkzeuge oder große Beratungsbudgets standen nicht zur Verfügung – deshalb haben wir anfangs vieles in recht kurzer Zeit inhouse selbst entwickelt, schlank und direkt am Bedarf orientiert.
Gab es Fehlentscheidungen, aus denen Sie heute wichtige Erkenntnisse ziehen?
Ja – und sie waren extrem wertvoll. Eine wichtige Erkenntnis war: Wir haben gelernt, dass ein zu früher Fokus auf Technologie nicht zum Erfolg führt, wenn Prozesse und das Warum vorher nicht geklärt sind. Außerdem: Zu viel Komplexität bremst. Frühe Pläne waren teilweise zu ambitioniert oder zu detailliert. Heute gilt: Wenn eine Roadmap eine eigene Roadmap braucht, ist sie falsch. Kleine Schritte, schnelle Erfolge, kontinuierliches Lernen – das schafft Vertrauen und Momentum. Auch der Aufwand für Change-Management wurde anfangs zu gering eingeschätzt: Wir mussten realisieren, dass man Veränderung durch Überzeugungsarbeit nur teilweise erreichen kann und der große Wurf grundlegende Veränderungen im Anreizsystem voraussetzt.
Gibt es bereits messbare Effizienzgewinne – und wenn ja, wie messen Sie diese?
Ja – und wir messen diese Effizienzgewinne bewusst auf mehreren Ebenen. Wir tun das, weil Digitalisierung in der Rechtsfunktion nie nur ein Zeitproblem löst, sondern Arbeitsweisen, Zusammenarbeit und Steuerung verändert. Entscheidend ist aber, dass wir sie nicht isoliert betrachten, sondern konsequent entlang unserer vier Operational Goals messen: dem Aufbau eines skalierbaren Knowledge-Managements, der vollständigen Automatisierung repetitiver Tätigkeiten, dem Enablement unserer Mitarbeitenden und einem effizienten Sourcing‑Ansatz. Wir bewerten den Fortschritt über dazugehörige KPIs, damit wir sicherstellen können, dass wir unsere Ziele nicht nur verfolgen, sondern ihre Wirkung auch transparent und messbar belegen können.
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