Den Druck zur Transformation spüren sowohl Rechtsabteilungen als auch Kanzleien überdeutlich. Das zeigte die achte Legal Operations Konferenz in Köln einmal mehr. Aus Sicht von Christoph Ehemann, dem Leiter Legal Operations beim fränkischen Industriezulieferer Schaeffler, stehen Inhouse-Teams an einem strategischen Wendepunkt: „Um angesichts von immer mehr Regulierung und gleichbleibenden Kapazitäten schneller zu werden, haben wir in den vergangenen Jahren Tools für Contract Lifecycle Management, Matter Management und Legal Entity Management eingeführt.“ Doch mittlerweile zeige sich: „Wir haben vor allem die Komplexität gesteigert. KI scheitert noch zu oft an fehlenden Daten und brüchigen Arbeitsprozessen.“
Externe Anwälte zwingt KI ebenfalls zu mehr Tempo und Effizienz, weil Mandanten dies immer vehementer fordern. Kanzleien stecken dadurch in einer Zwickmühle, sagt Isabel Parker, Chief Innovation Officer bei White & Case: „Jeder Konkurrent kann KI kaufen. Ein neues KI-Tool ist keine Strategie. Stattdessen ist der Wettbewerbsvorteil künftig eine Frage der Kultur.“ Ob intern oder extern – mittlerweile zeichnet sich ab: Der Fokus auf die Technologie reicht nicht, um den Wandel zu meistern. Mindestens genauso wichtig ist ein breiteres, interdisziplinärere Skillset der Juristinnen und Juristen.
Transparenz wird zum Schlüsselfaktor
Dank KI werde die Leistung der Wissensarbeiter messbar, sagt Dr. Florian Koemm, der bei Siemens Energy den Bereich Legal & Compliance Ops leitet: „Dadurch bietet sich die Gelegenheit, Legal und Compliance zu rekonstruieren und neu aufzubauen.“ Das Problem: „Bislang fehlen Daten, Strukturen und Prozesse.“ Zu den Kernkompetenzen der Zukunft für Rechtsabteilungen und Legal Operations-Verantwortliche zählt deshalb das Denken in Arbeitsabläufen: Wo entstehen Daten? Wie fließen sie entlang der Workflows zu den verschiedenen Business-Bereichen? Wo werden sie benötigt, um Mehrwert zu schaffen? Laut Schaeffler-Experte Ehemann werden transparente Prozesse und Datenflüsse zu Schlüsselfaktoren: „Tools sind nur die Grundlage, nicht die Lösung. Eine hohe Datenqualität ist die Basis für die effiziente Nutzung von AI.“
Wer Aufgaben konsequent in Arbeitsschritte übersetzt und in interdisziplinären Teams aus Juristen, IT und Projektmanagement zusammenarbeitet, hebt Synergien. Das gilt sowohl für Rechtsabteilungen als auch Kanzleien. Zugleich bieten sich Chancen für eine enge Kollaboration zwischen Inhouse-Teams und externen Anwälten. Isabel Parker von White & Case beobachtet, dass Mandanten zunehmend gemeinsame Workshops und einen Best-Practice-Austausch etwa zur Nutzung von KI-Agenten einfordern.
Auf dem Weg zum Legal Architect
Wenn KI-Agenten mehrere Arbeitsschritte in Folge autonom steuern, fragen sich General Counsel: Wie bringen wir künftig unsere Inhalte in die Fachbereiche? Wie stellen wir Governance sicher und verhindern, dass die Einkaufsabteilung eigene Tools zur Vertragsanalyse beschafft, um rechtliche Risiken zu bewerten? Die Antwort liegt laut Florian Koemm von Siemens Energy in eigenen technischen Lösungen der Rechtsabteilung. Den Mehrwert der Juristinnen und Juristen gegenüber KI-Agenten sieht er künftig in einer Funktion als Legal AI Quality Architect: „Mit Hilfe dokumentierter und nachverfolgbarer Prozesse reduziert er nicht nur Compliance-Risiken und Aufwand für Audits. Zugleich schafft der Inhouse-Jurist der Zukunft mit Standards eine Basis, um mit dem Unternehmen zu wachsen und neue Regionen oder Tochtergesellschaften zu unterstützen.“
Der Schwerpunkt der Syndizi verlagert sich vom operativen Handeln hin zur Überwachung von Entscheidungen. Irene O`Callaghan leitet das Legal Intelligence & Tech-Team bei Schaeffler. Ihrer Meinung nach verfügen zukunftsfähige Legal-Teams über das Wissen: „Wie lassen sich juristisch relevante Daten und Informationen für vorausschauende Erkenntnisse nutzen, um rechtliche Maßnahmen zu priorisieren? Und an welcher Stelle des Workflows müssen welche geschäfts- und risikobezogenen Fragen gestellt werden?“ Wenn künftig multiple Agenten für die Inhouse-Juristen im Einsatz sind, komme es darauf an, die Kompetenz der Syndizi in Geschäftsprozesse und Systeme zu integrieren, ist O`Callaghan überzeugt. Indem Rechtsabteilungen die Fachbereiche zu rechtssicherer Selbsthilfe befähigen, verschaffen sie sich Luft für strategische Themen, etwa um rechtliche Spielräume für innovative Geschäftsmodelle auszuloten.
Prüfsiegel von Legal schafft Vertrauen
Wie das funktioniert, zeigt das im letzten Jahr neu aufgesetzte Vertragsmanagement bei Schaeffler: Die Inhouse-Juristen übernehmen eine sogenannte End-to-End-Process Ownership, um zum einen Fehlern in der Datenbasis vorzubeugen. Aber auch, um auf die neuen KI-Werkzeuge und Agenten das Vertrauen und die Reputation zu übertragen, die Juristinnen und Juristen über viele Jahre im Unternehmen erworben haben. Es gibt eine zentrale Vertragsverwaltung als Single Point of Truth. Während die Parteien verhandeln, unterstützt KI auf Basis vordefinierter Richtlinien. Vertragsdaten werden automatisiert extrahiert und validiert. Das beschleunigt laut O`Callaghan nicht nur die Zeit bis zum Vertragsabschluss, sondern Legal werde zum Anbieter vertrauenswürdiger Services, indem die Inhouse-Juristen skalierbare Standards setzen, um Risiken zu steuern.
Interne KI-Agenten für juristische Recherche, Wissenszugang und vertragsbezogene Aufgaben, werden nur freigegeben, wenn die Syndizi ein Prüfsiegel verleihen. Legal Operations stellt die KI-Lösungen bereit, doch die Verantwortung für Prozess, Schulung und Tool übernehmen die Juristen. Für dieses Jahr sind als neue Angebote sogenannte Heatmaps geplant. Sie basieren auf juristischen Daten und Informationen der Business-Bereiche, die in Risikofragen übersetzt werden. Im Ergebnis führe die Einbettung der Legal-Kompetenz in Geschäftsprozesse zu besseren Entscheidungen, steigere die Compliance und Risiken ließen sich proaktiver managen, so O`Callaghan.
Daten überzeugen, nicht der Hype
Doch ein Stolperstein bleibt: Das Verändern von Mindsets gestaltet sich viel schwieriger als der Erwerb technischer Fähigkeiten. In Kanzleien haben es Service-Funktionen wie Legal Operations oft schwer, sehr beschäftigte, skeptische und wettbewerbsorientierte Anwälte zu erreichen. Isabel Parker hat vor White & Case bereits Erfahrung in weiteren internationalen Kanzleien gesammelt. Ihre Lösung: „Nicht viel Hype überzeugt gestandene Partner, sondern datenbasierte Argumente.“ Ähnlich sieht das Dr. Lotte Frach, die Leiterin Digitalisierung Legal Tech & Mindset bei der Deutschen Bahn: „Juristinnen und Juristen sind offen für die Transformation durch KI, wenn man sie an der richtigen Stelle abholt.“ Gut funktioniert habe beispielsweise ein Projekt, in dem interne Anwälte und Legal Ops-Verantwortliche gemeinsam erarbeitet haben, welche Aufgaben und Workflows sich in ihrer täglichen Arbeit ändern sollen. Und worin der konkrete Benefit der Prozessinnovation besteht.
Zu den Kompetenzen der Zukunft, die jeder auf dem Schirm haben sollte, zählt neben Durchhaltevermögen und intrinsischer Motivation auch Selbstkritik und Neugier. Dementsprechend verändere sich auch das Recruiting, sagt White & Case-Expertin Parker: „Anwaltskanzleien müssen möglicherweise aus einem breiteren Bewerberpool rekrutieren und dabei nicht nur auf akademische Spitzenleistungen achten. Fähigkeiten wie Beziehungsaufbau, Unternehmergeist und kreatives Denken werden zunehmend an Bedeutung gewinnen.“
Zwar sind Tempo und Taktgebung der KI-Transformation atemberaubend. Doch ein Schlüssel für den erfolgreichen Wandel liegt laut Lotte Frach auch darin, Mitarbeitenden stetig die Möglichkeit zum Lernen und Erproben zu geben, damit sie Muskeln für KI aufbauen können. Studien zufolge spielt vor allem das Management eine wichtige Rolle, um Beschäftigte aktiv zum Einsatz der neuen Werkzeuge zu ermutigen und die Technologie organisatorisch zu verankern.
Jetzt schon anmelden für die nächste Legal Operations Konferenz von JUVE und NWB am 8. und 9. Juni 2027 in Köln.
