Meinung

Linklaters eröffnet im Frühjahr ein Büro in Hamburg. Es wird der fünfte deutsche Standort für die Magic-Circle-Kanzlei, den sie zunächst mit zwei etablierten Linklaters-Partnern besetzt: mit dem Frankfurter Steuerpartner Prof. Dr. Jens Blumenberg und mit Corporate-Partner Wolfgang Sturm aus Düsseldorf. Im Markt herrscht noch Rätselraten darüber, was Linklaters in Hamburg vorhat.

Inzwischen gibt es kaum noch einen Konzern, der nicht in einem aufwändigen Auswahlprozess Rechtsberater für einen längeren Zeitraum verpflichtet hat. Das Ziel solcher Panels: Kosten senken und langfristige, vertrauensvolle Beziehungen aufbauen. So weit, so sinnvoll. Sinnvoll ist es aber auch, eine Hintertür offen zu lassen, um Mandate außerhalb der Riege der Erwählten vergeben zu können.

Bilfinger hat viel Lehrgeld bezahlt. Rund 180 Millionen Euro hat das Unternehmen bislang in die Überarbeitung seiner Compliancestrukturen investiert. Es hat – nach vielem Hin und Her – seine Führungsriege ausgetauscht, die Konzernstruktur überarbeitet und Ex-FBI-Direktor Louis Freeh als Berater engagiert. Wenn der Compliance-Monitor Mark Livschitz Ende 2018 das Unternehmen verlässt, liegen fünf Jahre harter Arbeit hinter Bilfinger. Die haben sich gelohnt. Weil das Geschäftsmodell sich geändert hat. Weil das Compliancesystem nun zu den besten in Deutschland zählen dürfte. Und weil sich Bilfinger rein gewaschen hat. Das hätte der Konzern alles viel früher haben können.

Erst Achim Herfs, dann Steffen Oppenländer – was ist da los auf der Insel der Seligen? Über Jahre hinweg war Hengeler Mueller zu recht stolz darauf, keine Abtrünnigen zu haben. Viel Wert legte Deutschlands profitabelste unabhängige Großkanzlei auf den Zusammenhalt ihrer Partnerschaft. Wer Hengeler verließ, hatte meist die besten Jahre hinter sich und noch einmal Lust auf was Neues. So wie Klaus-Dieter Stephan, der sich im Sommer 2015 selbstständig machte. Oder Birgit Spießhofer, die vor sieben Jahren als of Counsel zu Dentons ging. Nur einmal musste ein gestandener Partner gehen. Aber auch das ist Jahre her.

Niemand hätte mit dem Ergebnis des Brexit-Referendums gerechnet. Niemand weiß, wie der europäische Rechtsmarkt im April 2019 aussehen wird. Und trotz all dieser Fragezeichen bleiben die Kanzleien optimistisch. Warum eigentlich?

Schon wieder ein Minus! Das vierte Jahr in Folge gehen bei Clifford Chance die Umsätze in den Keller. Konnte sie im überaus guten Geschäftsjahr 2013/14 noch 196 Millionen Euro verbuchen, waren es zuletzt noch schlappe 175,6 Millionen. Das sind rund zehn Prozent weniger innerhalb von vier Jahren. Dabei hatte Managing-Partner Peter Dieners Ende 2014 die Partnerschaft auf Diät gesetzt: Neun Partner mussten die Kanzlei verlassen. Clifford komme nicht mehr auf die Füße, unkten damals Beobachter der Kanzlei.

Schonungslos aufklären, Problemen im Unternehmen auf den Grund gehen: Compliance-Verantwortliche, die ihren Job ernst nehmen, wollen genau das. Aber dürfen sie das überhaupt noch wollen? Zwei aktuelle Urteile aus Großbritannien und der Fall Jones Day zeigen: Unterlagen aus internen Untersuchungen bei Kanzleien zu lagern, kann riskant sein. Es fehlen klare Regeln.

Eigentlich sollte der Unified Patent Court (UPC), Europas erstes supranationales Zivilgericht, längst den Betrieb aufgenommen haben. Weil nun aber die wichtige Patentnation Großbritannien aus der EU austreten will, sind die Pläne ins Stocken geraten. Das ist gefährlich, denn die Hängepartie beim UPC könnte Patentrichter verschrecken.

Die aktuelle azur-Bewerberumfrage zeichnet ein deutliches Bild: Eine Inhouse- statt einer Associatekarriere kommt nur noch für eine kleine Minderheit der Nachwuchsjuristen infrage. Gerade einmal zehn Prozent wollen ihre Juristenkarriere in einer Rechtsabteilung beginnen, halb so viele wie vor ein paar Jahren.

Wenn Einstiegsgehälter für Top-Jura-Absolventen sich weiter und weiter nach oben schrauben, zeigt das vor allem eins: die Verzweiflung im Wettbewerb um die Besten. Der Grund für die exorbitanten Summen? Die Kanzleien brauchen guten Nachwuchs, der das Zeug hat, die nächste Partnergeneration zu prägen. Und dafür sind sie bereit zu zahlen – auch, weil keiner von der Konkurrenz abgehängt werden will.