Trends und Entwicklungen im Anwaltsmarkt 2019/20

Kanzleien KURZ VOR DER (IDENTITÄTS-)KRISE

Seit rund einem Jahrzehnt kennen die Jahresergebnisse der Wirtschaftskanzleien in Deutschland nur eine Richtung: aufwärts. Das verdeckt den Blick darauf, wie sich die Kanzleien für schwierigere Zeiten aufstellen. Die mutigsten unter ihnen schauen bereits weit über die Grenzen der klassischen Rechtsberatung hinaus.

Inzwischen sprechen eine ganze Reihe von Indikatoren dafür, dass die längste Boomphase aller Zeiten im Rechtsmarkt dann doch einmal ein Ende finden dürfte. Aber noch hält die Konjunktur, und weil die Flut alle Boote hebt, sieht man bestenfalls verschwommen, welche Kanzleien auch für weniger einfache Zeiten gut gerüstet und welche nicht auf einen Konjunkturumschwung vorbereitet sind.

Mittelfeldspieler unter Druck_440x546Eine Gruppe, die es treffen könnte, scheint bereits ausgemacht: Schon seit mehreren Jahren ist immer wieder einmal von einem „Mid-Market Squeeze“ die Rede. Dieses Phänomen beschreibt die These, dass es für solche Kanzleien eng wird, die weder besonders elitär oder spezialisiert, noch besonders kostengünstig sind, sondern die sich in der Mitte zwischen den Polen bewegen.

Zwar gibt es Gegenbeispiele, die dieses Denkmodell allzu simpel und schematisch erscheinen lassen. Doch im US-Markt erhobene Zahlen der letzten zwei Jahre sprechen dafür, dass der „Mid-Market Squeeze“ unter dem Strich durchaus real ist: Die umsatzstärksten 50 US-Kanzleien legten bei verschiedenen zentralen Kennzahlen sehr viel stärker zu als Kanzleien aus dem Mittelfeld

Zwang zur Effizienz nimmt zu

Das gilt nicht nur im US-Markt, auch in Deutschland weisen seit dem vergangenen Jahr die Kennzahlen in eine ähnliche Richtung: Zwar gehörten Kanzleien im Mittelfeld, gerade wenn sie ihren Fokus auf die Beratung des Mittelstands legen, zu den großen Umsatzgewinnern der vergangenen zehn Jahre.

Doch inzwischen ziehen die Top-Kanzleien beim Umsatz und dem Umsatz pro Berufsträger etwas davon. Steigende Kosten, nicht zuletzt durch das von eben jenen Spitzenkanzleien vorgegebene Gehaltsniveau für Berufseinsteiger, tun ein Übriges, um immer mehr Kanzleien – nicht nur im Mittelfeld – auf ein Thema zu stoßen, das während der fetten Jahre gelegentlich in den Hintergrund getreten war: Effizienz.

Was der Dieselskandal ins rollen bringt

Ironischerweise brachte gerade eine der am kräftigsten sprudelnden Einnahmequellen im deutschen Markt viele Dinge gleichzeitig in Gang: der Dieselskandal. Die Kanzleien, die für den VW-Konzern massenhaft Verbraucher- und Händlerklagen abwehren, waren als erste gezwungen, ihre internen Abläufe zu beschleunigen, neue Wege in der Personalgewinnung zu testen und Arbeitsschritte zu automatisieren, wo es nur ging.

Dies betraf gerade eine Reihe der größeren Mittelfeldspieler wie Beiten Burkhardt, Luther oder Taylor Wessing. Ähnliche Anläufe hatte es in früheren Jahren durchaus schon bei Immobilientransaktionen oder standardisierten Beratungsprodukten im Bank- und Kapitalmarktrecht gegeben, doch erreichten sie nie eine solche Größenordnung.

Legal Tech als Heilsbringer gerät unter Verdacht

Der Einsatz von Legal Tech als Mittel zur Effizienzsteigerung wurde dabei gelegentlich als Hype-Thema abgetan. Nicht wenige fühlten sich im Sommer 2019 anlässlich des überraschenden Rückzugs von Leverton, einem der prominentesten Anbieter, aus dem deutschen Markt in dieser Einschätzung bestätigt.

Tatsächlich war der Nutzen für Kanzleien oft begrenzt: Personalkosten wurden in den seltensten Fällen eingespart, der Arbeitsanfall stieg häufig stärker als die Effizienz. Noch dazu wird neue Technik oft in sehr traditionelle Arbeitsprozesse eingebettet, die erst grundlegend neu strukturiert werden müssten, um einen höheren Wirkungsgrad zu ermöglichen.

In Fällen, in denen künstliche Intelligenz zum Einsatz kommt, überwiegt sogar eher der Aufwand. Bevor diese Systeme an den Punkt kommen, an dem sie tatsächlich selbstständig zu lernen beginnen, ist eine lange Anlernphase nötig, während der mit zusätzlichem Personaleinsatz vorhandenes Wissen strukturiert und erfasst werden muss.

Nicht von ungefähr ging es im Vorfeld der geplanten Kooperation der Siemens-Steuerabteilung mit einer Beratungsgesellschaft zur Anwendung von KI-Technologie auch darum, wer wie viele Personalressourcen zur Verfügung stellt.

Um die KI-Software IBM Watson, die noch vor wenigen Jahren viel diskutiert wurde, ist es in der Zwischenzeit deutlich ruhiger geworden, was damit zusammenhängen dürfte, dass die Schwelle vom anzulernenden zum selbstlernenden System doch etwas höher ist als erhofft.

Legal Operations

Dennoch müssen Kanzleien zunehmend die Veränderungen spiegeln, die ihre Mandanten und größere Rechtsabteilungen dazu antreibt, die Rechtsfunktion grundlegend umzukrempeln. In dem Maß, in dem Rechtsabteilungen weit über den Einsatz von Legal Tech hinaus ihre Arbeitsprozesse verändern, steigen auch die Erwartungen an externe Rechtsberater.

Sie verlangen heute mehr Gegenleistung fürs Geld als noch vor ein paar Jahren, und auch das marktübliche Tempo bei der Bearbeitung umfangreicher Projekte ist mit den technischen Standards gestiegen.

Damit beginnt das in Rechtsabteilungen immer virulentere Thema Legal Operations auch die deutschen Kanzleien umzutreiben. Wie so oft, ist in Großbritannien der Markt schon deutlich weiter. Und auch wenn sich bei Weitem nicht alle dortigen Entwicklungen auf den deutschen Markt mit all seinen berufsrechtlichen Beschränkungen übertragen lassen, lohnt sich ein Blick auf den Heimatmarkt der Londoner Spitzenkanzleien und der zahlreichen britischen Mittelstandsberater, die auch in Deutschland aktiv sind.

Britische Kanzleien kaufen zu

Full-Service-Kanzleien in Großbritannien haben in den vergangenen Jahren in eigene Service-Center investiert, die an kostengünstigen Standorten wie Belfast, Manchester oder Sheffield Aufgaben erledigen, die sich im teuren London nicht rentieren würden. Im nächsten Schritt erweitern diese Kanzleien nun ihr Beratungsangebot über juristische Fragen hinaus.

Eversheds Sutherland beispielsweise bündelt ihre bereits länger bestehenden Consulting-Aktivitäten, die Insolvenzverwaltung, das Geschäft mit gesellschaftsrechtlichen Standardaufgaben und die Vermittlung von Projektjuristen in einer eigenen Tochtergesellschaft namens Konexo. Diese arbeitet getrennt von der Anwaltskanzlei und soll bald als sogenannte Alternative Business Structure (ABS) zugelassen werden.

In der Form einer solchen ABS könnte sie sogar Fremdkapital aufnehmen und eigene Joint Ventures eingehen. Vorbild für Eversheds sind alternative Rechtsdienstleister wie Axiom, UnitedLex oder Elevate.

Diese ursprünglich in den USA gegründeten Unternehmen arbeiten mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung als Beratungsfirmen, Personal- und Legal-Tech-Dienstleister.

Alle drei werden durch Geldgeber finanziert, die selbst nicht in der Rechtsberatung aktiv sind: Axiom, die seit 2017 auch im deutschen Markt tätig ist, bereitet derzeit ihren Gang an die New Yorker Börse vor. UnitedLex wurde 2018 für umgerechnet knapp 450 Millionen Euro von dem Private-Equity-Haus CVC gekauft.

Elevate sammelte in den vergangenen Jahren insgesamt über 54 Millionen Euro an Investorengeldern ein, unter anderem von Morgan Stanley und der Beteiligungsgesellschaft Kayne Partners. Auch Elevate will an die Börse. Alle drei bieten – wie Eversheds Sutherland – in größerem Umfang die Erledigung von Standardaufgaben für internationale Konzerne an, Elevate kooperiert dabei mit Hogan Lovells.

Ähnlich engagiert sind auch Allen & Overy und Pinsent Masons. Mit separater Legal-Operations- oder Technologieberatung sind in Großbritannien etwa Bird & Bird, Bryan Cave Leighton Paisner, Fieldfisher und Herbert Smith Freehills unterwegs. Unter den Kanzleien ist in Großbritannien durchaus schon von einem Kampf um die besten Köpfe in diesen Bereichen die Rede.

Norton Rose Fulbright etablierte im Frühjahr 2019 mehrere interdisziplinär besetzte Beraterteams und holte dafür unter anderem eine der bekanntesten Legal-Operations-Spezialistinnen von Barclays Bank, wo sie mehrere radikale Bereinigungen der Rechtsberaterlisten geleitet hatte.

Belfast, Manchester, Sheffield … Berlin

Clifford Chance übernahm 2018 die rund 60 Mitarbeiter starke, in einer eigenen Tochtergesellschaft organisierte Rechtsabteilung des insolventen Baukonzerns Carillion in Newcastle, die als Vorreiter in Sachen Legal Operations gilt. Simmons & Simmons kaufte im Sommer 2019 den interdisziplinären Dienstleister Wavelength, der mit rund 30 Mitarbeitern von Cambridge aus operiert. Wavelength arbeitet unter dem Begriff ,Legal Engineering‘ an daten- und technikgetriebener Vertragsmanagement- und Prozessoptimierung.

Derartige Expansionsschritte sind im deutschen Kanzleimarkt noch Zukunftsmusik. Doch fast alle Kanzleien diskutieren schon über strategische Schritte. Und es gibt bereits praktische Ansätze.

Linklaters beispielsweise bietet inzwischen Legal-Projektmanagement als eigene Dienstleistung an, meist im Kontext anwaltlicher Beratung, bei Bedarf aber auch separat. Und die Kanzlei denkt schon wesentlich weiter. In einigen Jahren, heißt es dort, könnte man sich vorstellen, dass nur noch die Hälfte der Mannschaft, die an einem Mandat mitarbeitet, Anwälte wie bisher sein werden.

Dazu kämen 20 Prozent Wirtschaftsjuristen oder Volljuristen, die nicht unbedingt zwei Examen mit guten Noten haben müssen, aber die speziellen fachlichen Input beisteuern. Flankiert würde das Team dann von Technologiespezialisten und Projektmanagern. In eine ähnliche Richtung bewegen sich aktuell auch CMS Hasche Sigle und Freshfields Bruckhaus Deringer, die beide in Berlin Service- und Legal-Tech-Zentren aufbauen.

Die Dimensionen dieses Geschäfts sind potenziell enorm. Mit den Sparten, die nun in Konexo aufgehen, setzte Eversheds Sutherland nach eigenen Angaben 2018 umgerechnet gut 40 Millionen Euro um, 38 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. In fünf Jahren soll Konexo die 100-Millionen-Umsatzmarke knacken. Um in Deutschland auch nur einen Bruchteil dieser Umsätze mit ähnlichen Beratungsprodukten zu erzielen, müssen die Kanzleien allerdings noch einige Hürden aus dem Weg räumen.

Nachdem sich Freshfields, Linklaters, Clifford Chance und einige andere Kanzleien bereits dazu durchgerungen haben, in strategische Bewegungsfreiheit zu investieren und Gewerbesteuer zu zahlen, blicken viele Sozietäten gespannt auf den Ausgang eines Konflikts zwischen Gleiss Lutz und dem anwaltlichen Berufsrecht. Die Kanzlei wollte in einer Tochter-GmbH unter anderem einen Teil der anwaltlichen Arbeit im Transaktionsgeschäft bündeln. Die Frage, ob eine mehrstöckige Anwaltsgesellschaft zulässig ist, liegt nun dem Bundesverfassungsgericht vor.

Der Gesetzgeber hat das Wort

Im August 2019 deutete sich an, dass die aktuelle Diskussion auch beim Gesetzgeber angekommen ist. Das Bundesministerium für Justiz und Verbraucherschutz zeigt in seinem Eckpunktepapier zur Reform der Bundesrechtsanwaltsordnung (BRAO) Diskussionsbereitschaft zur Mehrstöckigkeit. Daneben steht es einer begrenzten Öffnung des Fremdkapitalverbots sowie einer sehr weitreichenden Öffnung für die interprofessionelle Berufsausübung zustimmend gegenüber. Dass es sich hier durchaus um eine Richtungsdebatte handelt, in der sich die traditioneller arbeitenden Teile der deutschen Anwaltschaft und zukunftsorientiertere Akteure gegenüberstehen, zeigen deutlich die genau entgegengesetzt argumentierenden Stellungnahmen von BRAK und DAV.

Eher unwahrscheinlich ist, dass die Mandanten den Ausgang dieser Debatte abwarten. Bei einigen großen Projekten der letzten Jahre zeigte sich bereits, dass große Rechtsabteilungen durchaus in der Lage sind, die unterschiedlichen Rechtsdienstleister selbst zu koordinieren.

Ein Paradebeispiel ist Bayer: Beim Verkauf von Teilen des Crop-Science-Geschäfts und bei der Veräußerung der Tiermedizinsparte setzte der Konzern für komplexe Corporate-Themen auf kleine Teams von Sullivan & Cromwell, beauftragte mit den umfangreichen Folgearbeiten dann aber Kanzleien mit relevanter Spezialexpertise etwa im Bau-, Umwelt- und Planungsrecht oder global präsente, kostengünstig arbeitende Big-Four-Rechtsberater. Klassische Mittelfeldkanzleien spielten hier bereits keine Rolle mehr.

Wie Rechtsabteilungen mit dem Kostendruck umgehen

Ein entscheidender Grund für das Aufblühen etwa von kanzleieigenen Service Centern, Anbietern von juristischem Personal und Legal-Tech-Dienstleistern ist der seit Jahren auf den Chefjuristen lastende Kostendruck, der zu Effizienz und Standardisierung zwingt. Der lässt das „Wie“ der Rechtsberatung stärker ins Blickfeld rücken.

Die Diskussion um das professionelle Management von Rechtsabteilungen und Rechtsberatung, die Legal Operations, wird immer intensiver. Das führt zu einem schleichenden Abschied von dem Gedanken, Rechtsabteilungen seien grundlegend anders als andere Zentralabteilungen im Unternehmen. Und zu der Einsicht, dass nicht jede Aufgabe zwingend von Juristen in Handarbeit erledigt werden muss.

Immer mehr Vorbilder

Die Zeichen, dass sich etwas ändert, werden klarer. So suchte im Sommer 2019 Zalando einen Legal-Operations-Manager. Merck ist dabei, ein Team aufzubauen. Einige große Rechtsabteilungen, wie etwa bei Thyssenkrupp, die gerade in Phase 2 eines auf mehrere Jahre ausgelegten Umbaus der Rechtsfunktion steckt, bauen schon eine Weile auf Legal Operations.

Siemens und die Deutsche Telekom beschäftigen IT-Profis in den Rechtsabteilungen. Das Rechtsteam der Telekom verfolgt inzwischen eine Digitalisierungsstrategie.

Weltweit sind Legal-Operations-Experten als integraler Bestandteil von Rechtsabteilungen auf dem Vormarsch. 15 Prozent weltweit wollen künftig diese Managementspezialisten einstellen oder ihre vorhandenen Teams erweitern, stellt der Verband Association of Corporate Counsel (ACC) in einer aktuellen Umfrage fest. Besonders ambitioniert sind im Ländervergleich die asiatischen Inhouse-Juristen.

Ausgebucht_440x318Nach den Ergebnissen der JUVE-Inhouse-Umfrage 2018 haben in Deutschland rund 13 Prozent der Rechtsabteilungen jemanden, der sich mit allem rund um die Organisation der Rechtsberatung befasst. Erfahrene Spezialisten für Legal Operations sind allerdings extrem rar. Mehr als zwei Dutzend dürften es hierzulande kaum sein.

Doch ein internationaler Austausch läuft bereits an. Effizienz, Kosten, Standardisierung und Digitalisierung sind Themen, bei denen es kaum nationale Hürden zu überwinden gilt.

In den USA haben sich Initiativen zum Thema Legal Operations schon zu einem größeren Phänomen entwickelt. Da wäre der US-stämmige Verband der Legal-Operations-Manager CLOC, dessen Konferenz in den USA inzwischen Tausende anzieht. Europäischer Repräsentant ist seit knapp einem Jahr Maurus Schreyvogel, Chief Legal Innovation Officer bei der Schweizer Novartis. Oder die US-Inhouse-Vereinigung ACC, deren europäischer Arm im Herbst vergangenen Jahres mit dem niederländischen Juristen Hans Albers vom IT-Unternehmen Juniper Networks einen Spezialisten für Legal Operations zu ihrem Präsidenten wählte. Beide Vereinigungen haben zuletzt ihr kontinentaleuropäisches Engagement deutlich erweitert.

Die Kanzleien suchen in diesem neuen Umfeld ebenso ihren Weg, zumal sie mit neuen Wettbewerbern konfrontiert sind. Diese spielen zwar in der deutschen Rechtspraxis noch eine überschaubare Rolle, doch das könnte sich rasch ändern. So lässt die Mandatierung von PricewaterhouseCoopers Legal durch Bayer für die Integration von Monsanto aufhorchen.

Die Beauftragung war unter anderem dadurch motiviert, dass die Kanzlei mit dem hohen Organisationsgrad der Big-Four-Muttergesellschaft im Rücken in der Lage war, einzelne Schritte des Mandats aufzuschlüsseln, jeweils passend zu besetzen und zu bepreisen. So stach sie andere Kanzleien aus.

Thyssenkrupp wiederum holt sich beim Konzernumbau nicht nur Rechtsrat bei Linklaters: Die Kanzlei stellt auch Projektmanager, die bei der durchgetakteten Organisation des Umbaus unterstützen.

Beide Beispiele zeigen, wie Unternehmen neue Angebote nutzen können – vorausgesetzt, sie sind sich über ihre Wünsche und Bedürfnisse im Klaren, sowohl gegenüber den externen Beratern als auch intern.

Bedarfsanalyse in Rechtsabteilungen

IT-basierte Tools, die es ermöglichen, ein klareres Bild von der Arbeit des Rechtsteams zu bekommen, sind durchaus auf dem Markt. Ein einfaches Tool zur Erfassung eingehender Anfragen lässt sich auch mit Bordmitteln konzipieren – und es schafft schon einmal eine Idee davon, wo die knappe Ressource Jurist am sinnvollsten einzusetzen ist und wo sich eine Standardisierung anbietet. Meist fallen derartige Entscheidungen jedoch nicht auf Basis gesicherter Daten.

Die Chefjuristen in Deutschland nehmen sich zu wenig Zeit für das Management ihrer Abteilungen und entsprechend auch für derartige Grundlagenarbeit. Bei gut der Hälfte liegt der Zeitaufwand bei maximal einem halben Tag pro Woche, ergab die JUVE-Inhouse-Umfrage 2018.

Ein gutes Drittel der Chefjuristen meint selbstkritisch, ihre Abteilung sei bestenfalls mittelmäßig gut organisiert und benennen als größte Baustellen Effizienz, Standardisierung, Kostenanalyse, die IT-Ausstattung und das Projektmanagement. Jeweils etwa ein Fünftel der von JUVE Befragten sieht sich bei den einzelnen Punkten sogar noch ganz am Anfang.

Schon deshalb lohnt sich mehr Offenheit für Profis anderer Ausbildungsrichtungen. Es hat auch lange gedauert, bis Juristen bei der Auswahl der externen Berater den Einkaufsabteilungen vertrauten. Inzwischen ist es fast schon Standard, dass Inhouse-Jurist und Einkaufsprofi an einem Strang ziehen.

Das Thema Legal Operations ist keineswegs nur eines für die großen Rechtsabteilungen hierzulande. Effizienz und Kostensensibilität geht auch im Kleinen – und ist dort womöglich sogar noch wichtiger, weil die Ressourcen begrenzt sind. Wenn ein kleines Team wie das des Kfz-Zulieferers Veritas für seine fünfköpfige Rechtsabteilung ein eigenes Legal-Spend-Tool entwickelt, dann ist das nur ein Vorgeschmack auf das, was noch kommen kann.

Einmarsch alternativer Rechtsdienstleister

Unternehmen können inzwischen weltweit aus einer Fülle rechtsnaher Dienstleistungen wählen. Lange wurden die Angebote alternativer Anbieter nicht ernst genommen. Inzwischen mehren sich die Signale, dass Kanzleien wie Unternehmen beginnen, sich mit den neuen Mitspielern ernsthaft zu befassen. Die größte Anerkennung ist vielleicht, dass der Widerstand gegen sie wächst.

Neuerungen im Anwaltsmarkt begegnet die Zunft regelmäßig mit Widerstand. Das war so bei der Aufhebung des Lokalisationsprinzips und der Singularzulassung, internationale Kanzleifusionen galten zunächst als Ausverkauf deutscher Kanzleien. Und um die Anerkennung der Syndikusrechtsanwälte wurde Jahrzehnte gerungen.

Nun tut sich eine neue Kampfzone auf: alternative Rechtsdienstleister – oder solche, die zwar Anwälte sind, aber aus Sicht der Traditionalisten dieses Privileg nicht verdienen.

Im Nachhinein waren die Modernisierungen sämtlich zum Vorteil der Mandanten: Internationale Unternehmen brauchen globalen Rechtsrat, auch lokale Spezialisten, aber kein regionales Klein-Klein, und sie brauchen weltweit akzeptierte Inhouse-Lawyers.

Letzteres ist auch deshalb wichtig, weil sich mit Regulierung, Globalisierung und Digitalisierung die Anforderungen wandeln: weg vom juristischen Sachbearbeiter, hin zu einer globalen strategischen, risikoorientierten Funktion im Unternehmen.

Neue Verhältnisse_440x694Dabei dürfen interne wie externe Kosten aber nicht aus dem Ruder laufen. Die Folge: Effizienz und bedarfsgerechte personelle Ausstattung werden von Jahr zu Jahr wichtiger. Dafür positionieren sich – neben einigen Kanzleien – eine Vielzahl von Anbietern. Die global bekanntesten sind alle längst in Deutschland präsent.

IT-getriebene Beratungsangebote

Dass gerade IT-getriebene Beratungsangebote inzwischen einen gewissen Reifegrad erreicht haben, zeigte sich im April 2019, als die FDP mit einem Vorschlag zur Regelung von Legal-Tech-Anbietern wie Flightright vorpreschte. Wenig überraschend waren Anwaltsvereinigungen unisono der Meinung, der Vorschlag sei nicht sinnvoll, da nur Anwälte – gern auch mit technischer Unterstützung – Rechtsberatung erbringen können. Dennoch: Die Diskussion, ob BRAO und RDG modernen Anforderungen genügen, war eröffnet.

Die berufs- und steuerrechtlichen Schwierigkeiten, denen sich klassische Kanzleien gegenübersehen, die auf Legal Tech setzen oder zusätzliche Services aufbauen wollen, zeigen, dass der deutsche Rechtsrahmen womöglich doch einer Reform bedarf.

Schon heute sind die Grenzen zwischen anwaltlicher Arbeit und IT-gestützter Abarbeitung von Routinen immer wieder fließend, sei es bei internen Untersuchungen, sei es bei Großprojekten wie der Abwehr der Diesel-Kundenklagen gegen VW.

Zugleich rüsten weltweit Unternehmen technisch und inhaltlich auf, um den Anwälten Marktanteile abzujagen. Darunter sind Verlags- und IT-Häuser, die mit Online-Tools Verbrauchern, aber auch Kleinunternehmern oder Start-ups Hilfe zur Selbsthilfe bei Verträgen anbieten.

Vor allem die digitalen Vertragsgeneratoren sind ein Frontalangriff auf das Geschäft kleinerer Kanzleien, die bislang einen erheblichen Teil ihres Umsatzes mit der Beratung örtlicher KMU gemacht haben.

Auf globaler Ebene hat sich der Medienkonzern Thomson Reuters zu einem führenden Anbieter von Managementlösungen für Rechtsabteilungen und Kanzleien entwickelt. Im Juli 2019 übernahm er die Kooperations-Plattform HighQ, zu deren Kunden weltweit namhafte Kanzleien gehören. Kurz zuvor hatte Thomson wiederum Pangea3, einen Anbieter von Managed Legal Services, an EY verkauft. Juristen in aller Welt bieten dort digitale Analyse von Dokumenten und den Audit von Regulierungsprozessen.

Schon im Herbst 2018 hatte EY den britischen Dienstleister Riverview Law übernommen. Dieser Pionier für alternative Rechtsdienstleistungen beschäftigt unter anderem Prozessmanager, IT-Entwickler und Datenanalysten.

In Deutschland geht auch KPMG offensiv in den Markt der ,Legal Managed Services‘ und übernahm die Beratungsgesellschaft Otto Henning. Auch die anderen großen WP-Gesellschaften rüsten nicht nur ihre Rechtsberatungszweige auf, sondern erweitern ihr Angebot um diverse Serviceleistungen für Rechtsabteilungen. Dank der Mutterhäuser sind sie den meisten Kanzleien weit voraus, wenn es um die IT-gestützte Abwicklung und die Bepreisung von Projekten geht.

Neue Definition des Rechtsmarktes

Die Akquisitionsstrategien der Big-Four-Kanzleien zeigen, wie dramatisch sich die Definition von „Rechtsmarkt“ weltweit ändert. Es geht nicht mehr nur um Rechtsrat, es geht um Technologie, Prozess-, Projekt- und Risikomanagement. Und für all dies sind die großen WP-Gesellschaften schon jetzt besser gerüstet als die klassischen Anwaltskanzleien – mit einer Ausnahme: der Rechtsberatung. Noch.

In einer globalen Befragung des Thomson Reuters Legal Executive Institute, des Centers on Ethics and the Legal Profession (Georgetown), der Saïd Business School (Oxford) und dem britischen Marktforscher Acritas gaben bereits 23 Prozent der Anwaltskanzleien an, Geschäft an die WPs verloren zu haben, das sie fest für sich eingeplant hatten. Das letzte Wort haben wie immer die Mandanten.

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