KANZLEIEN: AUF DEM WEG ZU EINER NEUEN NORMALITäT

Wirtschaftskanzleien werden im Jahr 2030 ihre Leistungen anders erbringen als heute. Und sie werden andere Leistung erbringen. Neben die klassische Rechtsberatung treten weitere Dienstleistungen, und die Struktur der Sozietäten wird anderen Wirtschaftsunternehmen ähnlicher.

Im Jahr 2030…

verdienen mit M&A nur noch einige wenige internationale Kanzleien gutes Geld. Nach der Einführung des Unternehmensstrafrechts und der EU-Sammelklage sowie einer effizienteren staatlichen Aufsicht sind Litigation- und Compliance-Praxen wesentlich profitabler.

Schon heute zeigt sich, dass jenseits des internationalen Spitzensegments die Stundensätze bei M&A kaum zulegen und sich die Beratung dank immer besser werdender IT-Tools weniger gut hebeln lässt. Die Kostensensibilität der Unternehmen und die technisch gestützte Standardisierung der juristischen Transaktionsabwicklung werden diese Entwicklung noch verstärken. Während M&A-Praxen in der Fläche stagnieren, werden Praxen mit einer Ausrichtung auf strategische Risikoberatung, Konfliktlösung und Compliance aller Art, bis 2030 stark wachsen.

Schon heute lässt sich diese Entwicklung an Kanzleien erkennen, die bislang unverdächtig waren, ihr etabliertes Geschäftsmodell zu verändern: darunter  führende deutsche Transaktionskanzleien wie Hengeler Mueller oder internationale M&A-Schwergewichte wie Willkie Farr & Gallagher, die ihr Angebot in diese Richtung erweitern. Wesentlicher Treiber dabei ist die deutsche wie europäische Gesetzgebung, die den Regulierungsdruck im Zuge sich wandelnder gesellschaftlicher Werte (>Werte der Zukunft) weiter erhöhen wird. Vorboten dessen waren die Cum-Ex-Affären und zuletzt der Wirecard-Skandal, die die Finanzaufsicht am Ende stärken werden.

…sind Service-Center und der Einsatz von Projektjuristen ein Muss für jede Kanzlei, die erfolgreich sein will.

Zahlreiche global agierende Kanzleien setzen schon heute auf Service-Center. Eröffnet werden diese oft an einem kostengünstigen Standort. Viele britische Kanzleien finden diesen innerhalb Großbritanniens – aber außerhalb von London –, Baker & McKenzie unter anderem in Manila. In Deutschland gibt es einen Trend, mit dem Kanzleien, wie Linklaters, Freshfields Bruckhaus Deringer und CMS Hasche Sigle ihre Service-Center auch räumlich enger mit den Anwälten verzahnt ansiedeln. Durch die Verknüpfung von technischen Lösungen und dem Einsatz von Projektjuristen verschlanken sie den Arbeitsaufwand, was die Bearbeitung von Mandaten effizienter und kostengünstiger macht. Mandanten gefällt das, auch im Jahr 2030. Welche Kanzlei daneben auch das Projektmanagement als Dienstleistung anbietet, wie es etwa Linklaters beim umfangreichen Thyssenkrupp-Mandat vorgemacht hat, kann nicht nur als juristischer, sondern auch als organisatorischer Dienstleister punkten.  

Spätestens die Massenklageverfahren für VW haben gezeigt, dass es zwingend nötig ist, eine sinnvolle Strategie für den Einsatz von Projektjuristen zu entwickeln. Mittelständische Einheiten wie Luther und GvW Graf von Westphalen haben die Vertretung von VW genutzt, um diese auf Herz und Nieren zu prüfen und einige von ihnen dauerhaft zu übernehmen. Wer nicht als Associate in die normale Anwaltslaufbahn einsteigt, wird jenseits der Karriereleiter für andere Mandate weiterbeschäftigt – ein kluger Zug im Kampf um den juristischen Nachwuchs. Bis daraus ein Service-Center wird, dürfte es nur eine Frage der Zeit sein. Die Befristung der Arbeitsverträge und die womöglich etwas niedrigere Qualifikation bieten den Kanzleien außerdem die Flexibilität, um auf Auslastungsspitzen zu reagieren und Preisgestaltungsmodelle zu diversifizieren.

2030 wird diese Entwicklung dazu geführt haben, dass eine Reihe internationaler Kanzleien eine Zwei-Marken-Strategie fährt. Aus den Service-Centern werden eigenständige Dienstleistungsunternehmen. Ansätze dazu gab es schon einmal, etwa 2007 als Berwin Leighton Paisner den Personaldienstleister Lawyers on Demand ins Leben rief. Heute ist etwa Pinsent Masons mit einer expansiven Dienstleistungsmarke im Markt.

…sind 80% der Kanzleien in die Gewerblichkeit gewechselt.

In vielen Großkanzleien wird heute schon nicht mehr darüber diskutiert, ob sie in die Gewerblichkeit wechseln sollen, sondern wann und wie. CMS Hasche Sigle hat es bereits getan, Freshfields Bruckhaus Deringer und Linklaters ebenso,  andere werden folgen.

Und auch ambitionierte Kanzleien aus dem Mittelstand sind diesen Schritt bereits gegangen. Dafür stehen etwa SKW Schwarz und Hoffmann Liebs. Ihr Ziel dahinter: die Erweiterung des Aktionsradius.

Es geht hier darum, den Weg freizumachen für interdisziplinäre Teamarbeit sowie den Einsatz und die Lizenzierung eigens entwickelter Softwaretools. Skeptiker, die heute noch meinen, all das sei eine Reaktion britischer Kanzleien, die in ihrem Kerngeschäft nicht mehr den Gewinn erzielen, den sie gerne hätten, werden 2030 verstummt sein. Längerfristig wird diese Entwicklung auch das Selbstverständnis der Anwaltschaft umkrempeln. Ihr Sonderstatus wird – jenseits der nach wie vor bedeutenden Kernfunktion als Gegengewicht zu staatlicher Macht – mehr und mehr zurückgedrängt.

…liegt der Anteil der Kanzleien in Deutschland, die durch Manager geführt werden, bei 20%, global sind es 50%.

Die Überzeugung, eine Kanzlei werde am besten durch ihre Partner geführt, wird 2030 im Spitzensegment weitgehend der Vergangenheit angehören. Wirken Experten anderer Berufsrichtungen in den Kanzleien heute noch meist im Hintergrund, werden sie dann offiziell Teil des Managements sein, sei es als CEO, CIO oder CFO. Schon heute gibt es Beispiele in deutschen Einheiten: Bei GSK Stockmann gehört ein Betriebswirt zum Management-Team und auch Schnittker Möllmann Partners setzt auf einen Geschäftsführer.

Auf globaler Ebene wird diese Professionalisierung sich zwangsläufig daraus entwickeln, dass das Beratungsangebot der Kanzleien über die reine Rechtsberatung hinauswächst und entsprechendes Management erfordert. Umgekehrt wird das Angebot von den Mandanten differenzierter genutzt werden, was letztlich bedeutet, dass es anders gemanagt und kalkuliert werden muss. Indizien dafür gibt es: Konzerne wie Bayer teilen Mandate nach spezifischen Rollen auf verschiedene Kanzleien auf. Zuletzt teilte sich Sullivan & Cromwell mit PricewaterhouseCoopers Legal etwa die Arbeit beim Verkauf der Tiergesundheitssparte. PwC übernahm die Due Diligence und die gesellschaftsrechtliche Abtrennung des Geschäfts. Sullivan beriet zur Transaktionsgestaltung.

Derartige Konstellationen, ob nun innerhalb der Anwaltsbranche oder interdiszplinär, werden in Verbindung mit dem anhaltenden Kostendruck bis 2030 nicht nur einen erhöhten Organisationsaufwand mit sich bringen. Schon heute wird im hochpreisigen Segment nur noch ein Bruchteil der Mandate auf Basis eines reinen Stundenmodells abgerechnet, ohne dass es eingebaute Flexibilität gibt. Deutsche Konzerne wie Lufthansa oder BASF erwarten bereits 2020 eine differenzierte Preisgestaltung der Kanzleien.

Auch wenn deutsche Honorare bis heute im globalen Vergleich moderat sind, wird diese Erwartung in den kommenden Jahren wei um sich greifen. Allein das wird Strategen und Finanzexperten im obersten Kanzleimanagement unverzichtbar machen.   

…haben alternative Anbieter ihren Marktanteil bei Rechtsdienstleistungen auf 15% erhöht.

Global betrachtet ist das Wachstum der alternativen Rechtsdienstleister schon heute rasant. Sie punkten gegenüber klassischen Anwaltskanzleien mit einer Mischung aus anwaltlicher und rechtsnaher Dienstleistung, einer starken IT-Orientierung und der größeren Flexibilität bei der Kapitalbeschaffung. Noch fassen sie als eigenständige Anbieter hierzulande schwer Fuß. Von den laut Acritas zehn stärksten globalen Marken im Sektor der alternativen Rechtsdienstleister, haben aber schon 2020 immerhin acht in Deutschland Spuren hinterlassen.

2030 werden vor allem die Big-Four und ihre angeschlossenen Dienstleistungsunternehmen den deutschen Rechtsberatungsmarkt massiv beeinflusst haben. Die Übernahme des Rechtsdienstleisters Riverview durch EY im vergangenen Jahr ist nur ein Vorgeschmack auf das, was kommt. Und das Modell Riverview – eine Mischung aus Rechtsberatung und Tech-Service – nach Deutschland zu importieren, dürfte kein Hexenwerk sein.

Entscheidend wird sein, wie konsequent Wirtschaftskanzleien sich ihrerseits daran machen, den Markt zu erschließen. Besonders offensiv ist hierzulande Pinsent Masons mit eigenen Tochtergesellschaften. Und dass Ashurst ihre neue Kooperation mit UnitedLex, einem der großen globalen alternativen Dienstleister, ausgerechnet zuerst in Deutschland austestet, spricht Bände.

Treffen wird all das weniger die Spitzenkanzleien hierzulande – zumal viele von ihnen bereits an Angeboten arbeiten, mit denen sie eine stärkere Mandatssegmentierung und intensivere IT-Nutzung aufgreifen, wie schon heute bei Compliance. Auch Boutiquen werden tendenziell weniger betroffen sein, da ihre Arbeit meist sehr spezifisch ist oder sie sich, etwa im IP, so aufgestellt haben, dass sie mit Anbietern wie CPA Global gut koexistieren können. Vor allem mittelständisch strukturierte Kanzleien deren Kerngeschäft, heute schon einen hohen Anteil standardisierter Dauerberatung aufweist, werden die neue Konkurrenz aber spüren. Nur wenige setzen dabei wie Rödl auf internationale Präsenz und technische Lösungen. Anders als die Rechtsdienstleister werden allerdings nur wenige entsprechende Investitionen schultern können.

…ist der Frauenanteil in der Equity-Partnerschaft auf 30% gestiegen.

Viele Kanzleien reden über Diversity, aber die wenigsten handeln. Unternehmen wie Novartis, Intel, Google und Uber reicht es nun damit. Sie haben bereits 2020 konkrete Diversity-Kriterien für die Kanzleien entworfen, mit denen sie zusammenarbeiten. Intel fordert einen bestimmten Prozentsatz weiblicher Equity-Partner, ebenso muss ein gewisser Anteil einer ethnischen Minderheit angehören. Wer das nicht erfüllt, braucht gar nicht erst vorzusprechen. Novartis geht sogar noch einen Schritt weiter: Wer die Kriterien des Pharmakonzerns nicht erfüllt, muss mit Vertragsstrafen rechnen. Bei Pitches fordern engagierte General Counsel inzwischen, dass weibliche Teammitglieder nicht nur mit am Tisch sitzen, sondern ihnen auch erkennbar eine Rolle zugedacht ist. Kanzleien, die weiter in der Konzernberatung mitmischen wollen, bleibt also nichts anderes übrig, als ihre Quoten anzupassen.

Zwar liegt der Frauenanteil in den deutschen Praxen von Freshfields Bruckhaus Deringer, Linklaters oder Baker & McKenzie über 30 Prozent, doch bezieht sich das auf die Gesamtheit der Anwälte. Ein Blick in die Partnerschaft verdüstert das Bild erheblich und verspricht viel Arbeit in puncto Diversity. Das gilt keineswegs nur für Großkanzleien. Denn im Kanzleimittelstand und bei Boutiquen sieht es teils noch finsterer aus. Solange sich bei Anwälten die Karrierephase und die Familienphase zeitlich stark überschneiden, bleibt eine Lösung schwer. 30% Equity Partnern sind daher auch für 2030 eine ambitionierte Größe.

…sind Ethikgremien Standard in jeder Kanzlei mit mehr als 50 Anwälten.

Die globale Compliance-Diskussion, die Einführung des Unternehmensstrafrechts und womöglich eines Lieferkettengesetzes in Deutschland werden sich unmittelbar auf die Kanzleien als Wirtschaftsunternehmen auswirken. Gesellschaftlich wird es nicht vertretbar sein, an ihre ethische Grundkonstruktion geringere Anforderungen zu stellen als an jedes andere Unternehmen. Reputationsschäden werden außerdem massiver werden, je mehr Unternehmen ihre Compliance- und CSR-Regeln verschärfen und durchsetzen und gleiches eben auch von ihren Dienstleistern erwarten. Zumal derartige Probleme nicht mehr allein in der Rechtsabteilung gelöst werden, sondern auch andere Kontrollgremien in den Unternehmen auf den Plan rufen.

Beispiele dafür, dass Kanzleien zum Handeln gezwungen werden, gibt es inzwischen einige. Sei es der Skandal um sexuelle Übergriffe auf einer Oktoberfest-Party von Linklaters im, der Rauswurf eines Ashurst-Partners aus der Partnerschaft wegen fragwürdigen Verhaltens, die Anklage gegen den ehemaligen Steuerrechtschef von Freshfields im Cum-Ex-Kontext oder die Ermittlungen gegen den Mitbegründer einer mittelständischen Kanzlei wegen Untreue und Parteiverrats.  

Freshfields, von der sich Bundesfinanzminister Olaf Scholz im September 2020 öffentlich distanzierte, hat auf die Kritik wegen ihrer Rolle im Cum-Ex-Skandal reagiert und ein Ethikgremium installiert, dessen Vorsitzender der ehemalige Bundesverfassungsrichter Udo di Fabio ist. Und auch Linklaters hat damals Konsequenzen gezogen, indem sie ein sogenanntes Employee Assistance Programm ins Leben rief, ein unabhängiges Gremium, das ein offenes Ohr für alle weiblichen Mitarbeiter der Sozietät hat. 

Noch sind das punktuelle, thematisch oft eng begrenzte Initiativen. Die Überzeugung, eine Partnerschaft werde sich schon selbst regulieren und es reiche, für eine effektive Prüfung von Interessenkonflikten zu sorgen, ist vielerorts stark. Doch werden am Ende die Mandanten im Rahmen ihres eigenen Risikomanagements dafür sorgen, dass daneben auch konkrete strukturelle Maßnahmen treten.

laufen 80% der Besprechungen mit Mandanten virtuell, Homeoffice ist etabliert.

Die flächendeckende Erkenntnis aus der Corona-Hochphase ist wohl für sämtliche Unternehmen die, dass nicht jede Besprechung die physische Anwesenheit erfordert. Deshalb werden künftig weniger Anwälte für ein Abendessen in den Flieger nach London steigen. Viele Mandanten werden die Kosten dafür nicht mehr tragen wollen. Aber viele Anwälte sind selbst erleichtert, solchem Zeitaufwand nicht mehr ausgesetzt zu sein.

Der Lockdown hat Videokonferenz-Dienstleister wie Zoom, Teams oder Webex von Nischenplayern zum festen Bestandteil des Alltags gemacht. Kanzleien haben ihre Arbeitsabläufe digitalisiert und ihre Teams so ausgestattet, dass Anwälte von überall arbeiten können und erreichbar sind. Das wird neue Regeln erfordern, auch wenn Homeoffice in den vergangenen Jahren bei Associates oft ganz oben auf der Wunschliste stand.

Bis 2030 wird dementsprechend der Flächenbedarf der Kanzleien sinken, Homeoffice wird eingepreist. Dentons zog in Großbritannien bereits Konsequenzen und schickte ihre Mitarbeiter in Edinburgh und Milton Keynes dauerhaft ins Homeoffice. Zudem – vor kurzem noch undenkbar – kündigte die Kanzlei an, auch die Größe des Londoner Büros bei Ablauf des Mietvertrags 2025 zu überprüfen. Auch in Deutschland haben Manager verschiedener Kanzleien schon angefangen zu rechnen. Noch fehlt allerdings die Langzeiterfahrung. Denkbar also, dass 2030 das Pendel schon wieder zurückschwingt.

…hat der sinkende Bedarf an hochklassigen Berufseinsteigern dazu geführt, dass die Einstiegsgehälter seit fünf Jahren unverändert geblieben sind.

Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und Automatisierung von Standardaufgaben ist der Personalbedarf etwa bei Transaktionen oder Compliance-Untersuchungen schon 2020 deutlich niedriger als noch vor einigen Jahren. Hinzu kommt, dass die Mandanten immer häufiger erwarten, dass Mandate kostensensibel, das heißt flexibel und bedarfsangepasst besetzt werden.

Bei gleichbleibenden Absolventenzahlen wird es künftig zwar noch immer einen Kampf um Talente mit Bestnoten geben, aber nicht mehr in der Schärfe wie in den vergangenen Jahren. Die Schwerpunkte werden andere sein. Juristische Begabung bleibt selbstverständlich ein entscheidender Faktor, aber IT-Kompetenzen und Servicementalität werden wichtiger. Allein das wird dafür sorgen, dass die Auswahl für die Spitzenkanzleien größer wird und sie sich nicht mehr allein über das Einstiegsgehalt definieren müssen, das sie in der Lage sind anzubieten. Zugleich müssen sie aber Wege finden, diesen neuen Nachwuchskräften gerecht zu werden. 

…ist die in Deutschland noch immer kontrovers diskutierte Frage des Fremdbesitzverbots durch die Realität überholt worden.

Auch wenn Großbritannien die EU verlässt und damit das einzige Land, in dem mithilfe Alternative Business Structures (ABS) Investitionen in Anwaltskanzleien auch Branchenfremden möglich sind, werden Finanz- und strategische Investoren bei Kanzleien einsteigen – so oder so. Bislang galten die Vereinigten Staaten, der lukrativste Anwaltsmarkt der Welt, stets als Bollwerk gegen den Investoreneinstieg, doch selbst dort haben 2020 die US-Bundesstaaten Arizona und Utah die Tore geöffnet, Kalifornien denkt darüber nach.

Dass in Deutschland einige Anwaltskammern mit heftiger Kritik reagierten, als das Justizministerium im Herbst 2019 andeutete, womöglich Venture Capital in Kanzleien und Legaltech-Unternehmen zuzulassen, wird den Prozess allenfalls verzögern, nicht aber verhindern. Die berufsrechtliche Diskussion hierzu ist inzwischen differenziert. Zumal bis 2030 der Wettbewerb mit VC-finanzierten Legaltech-Startups zu intensiv sein wird, als dass sich viele traditionelle Kanzleien ohne Investitionen behaupten könnten.

Ohnehin passt das so vehement verteidigte Fremdbesitzverbot schon heute kaum noch zu der vielerorts bestehenden Realität von interprofessionellen Verbindungen. Auch ausländische Beratungsgesellschaften werden, zumindest in dem Rahmen, wie es der Reformvorschlag zur BRAO vorsieht, nicht aufzuhalten sein. Und selbst wenn sich Deutschland gesetzgeberisch weiter verschließt: Dann werden es deutsche Anwälte sein, die eine rechtliche Konstruktion finden, die den Wirtschaftskanzleien all das ermöglicht, was sie im globalen Wettbewerb brauchen.

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